不管是績效墊底者還是績效遙遙領先者，瞭解公司針對他們每位員工的投資回報，將有助於管理者用各種方法改善業績。
在職業運動領域，幾乎所有人都已經認同一點，即表現最好的運動員堪稱價比黃金。
他們的薪酬已經很明確地反映出了這種價值，比如最頂尖的橄欖球四分衛的薪酬比同隊的三流四分衛要多出 10 倍。
給自家球隊引進一位超級明星運動員可以輕易地將企業收益拉高几億美元。
娛樂行業也是這個道理，在電影裡用對了大牌明星，或是在音樂會上邀來搖滾巨星，獲得的總收益很容易就能比啟用不出名的演員和歌手翻上一番。
遺憾的是在企業圈子裡，HR 職能部門沒能找到一個可靠的方法，來量化在同一崗位上一般員工和績效最高者之間的“績效差值”。
而且，由於沒有在數字方面得到合理的印證，高管們往往不願意將錢投到為招聘、挽留和管理績效最高的人而設立的流程上，而這些流程恰恰是成功吸引搶手的高績效人才和創新人員必不可少的。
一旦你意識到了績效最高者的巨大價值，你可能會希望弄明白能否通過持續的領導力開發、指導和培訓將績效超出平均水平的員工進一步培養成績效最高的員工！
與此同時，幾乎所有管理者都承認，績效較差的員工比一般員工還要差一大截。
以體育團隊為例，在同一位置上，低於平均水平、平均水平和最高水平的運動員在表現上差異巨大(通常可達兩倍或三倍)。
如果處於平均水平的員工和最差員工之間“績效差值”很小(少於 5 個百分點)，那就沒什麼理由在績效管理項目上大筆花錢。
如果兩者之間的差值超過了33%，那麼從企業的角度來說，很明顯你應當為優秀的績效管理和招聘進行投入，從而糾正或者替換掉這些績效差的員工。
那麼，如何計算最高績效人員的績效倍率，如何計算計算績效較差者的績效差值倍率呢？
計算最高績效人員的績效倍率（節選）
1.與評估之王合作
哪怕你只是往績效最高的人員身上投入一美元，也要先諮詢一下 CFO(即可爭議的評估之王)，目的是讓他們和你一起完成計算流程。
有了他們的幫助，你不僅可以避免出現任何重大的計算錯誤，還能借助他們可靠的名聲來避免未來被其他的高管說三道四。
同樣地，把 COO 也拉進來參與這個計算流程也是個好主意。
2.量化普通員工產生的價值
首先，我們假設按照定義績效最高人員創造的價值要高於員工平均水平。因此，首先要定義普通員工產生的“業績基線”。
目前普遍認同的一種方式，是用員工人均創收(企業總收益除以員工人數)作為基線，以及用其作為指標指示普通員工在一年的時間內創造的價值。這一基線指標的好處在於，即使是不產生利潤的組織也可以進行計算。
舉例來說，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創造的營收為 138,200 美元，而在績效水平更高的組織(例如蘋果)，員工人均營收則略超200 萬美元。
計算績效較差者的績效差值倍率（節選）
1.判定平均水平的員工所創造的價值
我們先假設績效較差的員工產生的績效低於平均水平。因此，第一個步驟是判定平均水平的員工創造了多少價值。
目前普遍認同的一種方式是用員工人均創收(企業總收益除以員工人數)作為基線，以及用其作為指標指示“平均水平”員工在一年的時間內創造的價值。即使是不產生利潤的組織也可以計算員工人均創收益。
舉例來說，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創造營收 138,200 美元，所以，高於平均績效水準 10%的員工每年會額外創造 13,820 美元的營收，而低於平均水平 10%的員工則會每年少創造 13,820 美元的營收。
2.確定負責相同工作的一般員工和績效較低者之間的“績效較差者差值
接下來你要判明績效較差者創造的價值比平均水平低了多少個百分點。這一指數被稱為“績效較差者差值百分比”。你可能需要計算多個不同崗位的績效較差者差值百分比，但最好是從績效易於量化的崗位開始。
在大多數組織中，銷售人員是著手開始這種計算的最佳切入點，因為其績效(在量與質兩方面)都經過了仔細的衡量。在計算銷售人員的績效時，你只需要將所有銷售人員的銷售額按照從高到低的順序在一張表上進行排列。這張表又被稱為“績效降序排名”。
拿著這份表，最簡單的統計方法就是找出位於排名表中間的銷售人員，將他們的銷售數字定為“平均銷售額”。然後計算排名墊底者所創價值低於“平均銷售額”的百分比。讓我們先在這個例子裡假設績效較差者的銷售業績比平均水平低 30%。
2.量化普通員工產生的價值
首先，我們假設按照定義績效最高人員創造的價值要高於員工平均水平。因此，首先要定義普通員工產生的“業績基線”。
目前普遍認同的一種方式，是用員工人均創收(企業總收益除以員工人數)作為基線，以及用其作為指標指示普通員工在一年的時間內創造的價值。
這一基線指標的好處在於，即使是不產生利潤的組織也可以進行計算。舉例來說，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創造的營收為 138,200 美元，而在績效水平更高的組織(例如蘋果)，員工人均營收則略超200 萬美元。
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