泛家居產業的企業競爭，定製三巨頭歐派、索菲亞、尚品宅配最具有代表性，所以三巨頭的點滴變化，都被行業放大了看。前幾天，長時間穩居第二的索菲亞市值被尚品宅配超過，就成了行業熱門新聞，而今天索菲亞市值再度超過尚品宅配，看起來兩家公司市值排位的拉鋸戰將持續相當一段時間。
關於索菲亞市值被超越，我在一年前的文章《老二不好當，定製巨頭索菲亞即將掉入平庸陷阱？》中分析過。
索菲亞被尚品宅配超越的關鍵節點，其實是尚品宅配上市的2017年，2018年這種趨勢就很明顯，2019年只不過是結果而已。
做企業，多數都想基業長青，也就是做百年老店，也就是說，企業活得長是企業的第一大戰略目標。但現實是，絕大部分企業，甚至99%的企業，都把企業迅速做大，快速增長作為第一大目標，每年都定了一個增長目標，活得久的第一戰略彷彿不存在一樣。結果是，在快速追求增長的過程中，盲目擴張，企業於是暴病而亡，於是很多企業家就像當年的一些皇帝給自己下罪己詔，我犯下的N個錯誤云云，但已經於事無補，企業家想東山再起，可再也無力迴天。
我在當時的文章中分析，雖說是三巨頭，但歐派與索菲亞和尚品宅配在體量上都是有巨大差距的，所以在比較上，主要是第二位的索菲亞和第三的尚品之間的比較。
一、明面上看，主要有二個推動原因
第一個推動原因是尚品宅配的上市
索菲亞2011年上市，享受了定製行業的資本紅利，獲得了快速發展，但這種快速發展，沒有拉近與歐派的距離，也沒拉開與尚品的距離。
2017年尚品宅配的上市，抹平了與索菲亞的資本鴻溝，原來很多因為缺乏資本支撐的項目可以做了。
比如營銷傳播。
第二個推動原因是尚品加大招商力度，快速覆蓋空白市場
根據尚品與索菲亞的渠道數量來看，索菲亞的網點遠遠多於尚品，在很多三四線城市，尚品都沒有代理商。2017年上市後，尚品宅配加大招商力度，同時因為上市帶來的光環效應，很多空白市場得以填充，增加的代理商數量遠多於索菲亞，這些新增的代理商，轉換為2018年銷量，提升幅度大幅領先於索菲亞。
以上兩條，都是尚品上市帶來的紅利。
二、背後的原因，是過去幾年佈局的差異，這種差異導致了被超越的結果，主要體現在三個方面
第一個方面是對定製家居企業品類擴張與集成的理解和佈局
歐派在櫥櫃遙遙領先之後，就已經開始品類拓展的嘗試，2005年，歐派切入定製衣櫃領域，歐派切入衣櫃領域的時間，比索菲亞成立時間並不晚多少，歐派的第二品類衣櫃，起點並不比索菲亞的第一品類衣櫃起點晚多少，銷量也不比索菲亞少多少；2010年，歐派的品類又拓展至定製木門、整體衛浴等，歐派品類擴張的時間，大大領先於索菲亞，2016年，歐派還推出歐鉑麗品牌，主打中端市場。
尚品宅配從開始就是一個全屋定製的概念，其模式的包容性與歐派和索菲亞皆不同，它不需要單獨強調細分品類的擴張。由於其自營模式中的店面佔據銷量一半，其自營模式中的很多都是大店，比如廣州東寶店，天然容納了很多新品類，於無聲處，品類自然擴張，比如床墊，比如沙發，比如家紡等。
但索菲亞與兩者都有差異，與歐派比，索菲亞品類擴張速度很慢，2014年3月，索菲亞才引進法國櫥櫃品牌“司米櫥櫃”，進軍櫥櫃領域，並與SALM S.A.S合資，設立“司米櫥櫃有限公司”，索菲亞櫥櫃的擴張，比歐派衣櫃的擴張時間，整整晚了將近10年。2017年，索菲亞才與華鶴集團合作，佈局定製門窗，還有床、餐桌、書桌等實木類的OEM產品。
第二個方面是對渠道的佈局
定製家居傳統模式都是單品，每一個細分品類獨立發展，獨立開店。這成了大家熟知的渠道模式，很少有有人去主動突破。索菲亞也如此，但歐派不同，2014年，歐派提出“大家居”概念，也就是全屋定製，這個概念可以是產品概念，也可以是渠道概念，但歐派將兩者進行了結合，在產品上，以整體櫥櫃為核心，涵蓋整體衣櫃、定製木門、廚房電器、整體衛浴、牆飾壁紙、實體面材、商用廚具等各類家居產品，在渠道上，在很多地方開設大家居的大店，進行了渠道化的變革，在終端給用戶呈現的是一站式解決方案。雖然大家居模式最後證實還不是一個特別成功的模式，但我認為，這是當時大家居模式，歐派還沒進化出運營的能力，但渠道的聚合，對於今天的用戶而言，是一個必須需要解決的問題。2018年5月份，歐派更是向整裝化探索。
尚品宅配的演進路徑之一，就是變成渠道品牌，是帶有生產系統的零售企業，形成重服務的“中國式宜家”。在這一點上，尚品宅配的舉措，更適應這種模型的進化，不管是廣州的東寶店，還是上海開設的超集店，都有這種進化的雛形。如果尚品真正進化成這種形態前途更加不可限量。後來尚品宅配還利用信息化和互聯網化優勢，設置整裝雲戰略板塊，賦能家裝企業，輸出供應鏈，更是在佈局上增加了一枚重要棋子。
索菲亞在2018年8月，才開始在零售模式上走出了實質性探索的第一步。索菲亞2018年經營計劃中強調，要以“索菲亞”品牌定製衣櫃為核心，專心、專注，持續創新，強化產品研發、設計能力，優化產品結構，加快銷售網絡的拓展，推進生產佈局和提升生產能力，把定製衣櫃及其他配套傢俱做精、做大、做強，不斷深化公司“全屋定製”的大家居戰略，成為領先的“大家居解決方案提供者”。2018年度索菲亞計劃加快整改舊有店面形象，新開400家門店，以及計劃開設大家居店100家。
所以，索菲亞在零售上的探索，都是晚於歐派與商品宅配的，索菲亞退出第二把交椅，只不過是零售變革滯後的必然結果而已，只是這個後果，還需要時間消化，也就是往後幾年時間，索菲亞可能都是在行業第三的位置了。
2019年，索菲亞提出定製3.0，但某種程度上，這仍然是一種產品化思維，很明顯，對於定製規模企業，只是產品創新已然不夠了。
第三個方面是資本化的理解
很多公司上市了，但老闆的思想並沒上市，我稱之為身體下半身上市，頭腦沒上市，是因為，資本運營是一種能力，這種能力並不是錢買東西那麼簡單，而是一種對產業的深度理解，與企業自身的協同與補位的理解，對用戶，對行業未來變化的理解。在此基礎上的資本運營能力，才是真正的資本能力。索菲亞作為第一家定製上市企業，是有很好的資本條件的，比歐派和尚品宅配，都提前了6年時間，從道理上來講，是有機會拉近與歐派的距離，拉開與尚品宅配的距離的。但這兩點都沒做到，2017年，索菲亞才與華鶴集團合作，佈局定製門窗，還有床、餐桌、書桌等實木類的OEM產品，我認為這是在資本上的後知後覺。
三、問題會延續嗎？
定製家居大批量上市後，整個泛家居產業都發生了很多變化，比如成品傢俱與定製業的界限模糊化，定製整裝化實踐，渠道化實踐，多品類實踐等。定製3巨頭，每一家都呈現了些不同的發展路徑和戰略，而這種戰略的影響，起碼都是3-5年的時間效應。而索菲亞的調整，是晚於另外兩家的調整的，所以一旦索菲亞讓出第二的位置，3-5年都可能無法逆轉，除非尚品宅配犯戰略性失誤，這種失誤的可能性是存在的，只是索菲亞不能依賴於對手的犯錯而已。
上次我提出了未來怎麼辦的問題，我也沒做解答，今天，我認為，索菲亞市值被超越，也不是什麼大不了的事情，如果目標是百年企業，索菲亞需要思考的是百年企業生存模式，不較一時之短長，增長也是自然的，心中也才會淡定。而這，需要定力，也需要對產業變化的深度洞察力。
本文中重點強調的佈局能力比簡單的產品創新就重要得多了。
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