高層名單公佈後，很多人會驚詫地發現，企業選拔的高層，怎麼不是自己期望的樣子，業績能力沒有放到前列不說，威信和領導力也未必出類拔萃，是把人品放到了第一位嗎？似乎也不是。
企業任用高層，一般分為外聘和企業內部選拔兩種方式。
最近跟一些老闆交流，關於如何選拔高層，大家莫衷一是，似乎很難有一個量化統一的標準，均認為企業的基礎不同，資源不同，外部競爭環境不同，發展階段不同等，需要結合現狀進行選拔。只有少部分管理相對成熟和規範的企業，才會有一套嚴格的理性選拔標準。說白了，很多企業是根據老闆個人的用人習慣和眼光來選人、用人，儘管對此都非常慎重。
老闆的用人思路大多包括感性和理性兩個方面，用人的起因往往是因為自己忙不過來，需要找個“幫手”，或者因為自己對某個領域瞭解不深，想找一個內行來管理。老闆的用人思路主要概括為：用得順手、用得放心，並能獨當一面。
1
-THE FIRST-
用得順手的潛臺詞是：
能聽話，不計較。安排工作時，沒有怨言，哪怕比較棘手，也能爽快地接受，而不是在那裡斤斤計較地講理由。在老闆們眼裡，做好做不好放到一邊，態度先擺在那裡。
有一定的默契。能理解自己的想法，有些事情，一個眼色過去，就能知道是怎麼回事，不用費半天勁解釋。
用得習慣。不管是不是他的工作，感覺非常重要的事情，習慣性交給他來做，甚至包括處理工作外的一些私事。
吃得委屈。任何時候都能維護老闆的權威，哪怕老闆對他莫名其妙的發火，他也很少當面反駁，過後也無需老闆惦記著去安慰。
跟老闆對脾氣。他們很多跟老闆有共同的愛好，共同話題較多，走得也比較近。
因此，有些老闆的司機能當上副總，就不難理解了。當然並不是說這些人的能力不行，而是說老闆的用人習慣，與朝夕相處和情味相投有關，只要用得順手，哪怕能力平庸，也照用不誤。
這種“武大郎開店”的用人方式，難以調動起團隊的積極性和創造性，企業發展的規模多大，能走多遠，完全靠老闆的格局和戰略眼光。這種用人方式必然會培養一批察言觀色的“牆頭草”，他們缺少主見，惟命是從。老闆在“高執行力”的幌子下感覺“很爽”，但企業卻像“溫水中的青蛙”，等老闆突然發覺到企業的問題時，往往已無力迴天。
有些老闆美其名曰價值觀一致。一個企業的價值觀，固然與老闆的個性等有關，但企業優良的價值觀，往往來自於企業的使命和立業的宗旨，並非完全是老闆的愛好和性格的映射。
人無完人，難道老闆的那些缺點，甚至與企業使命無關的優點，也都能變成企業文化嗎？這顯然經不起推敲。由於有些人過分誇大了企業文化和老闆性格的關係，甚至把老闆的性格等同於企業文化，從而讓企業文化走入了一個誤區。
開啟大唐盛世的唐太宗李世民，曾重用魏徵。魏徵一生向李世民進諫了二百多次，常常弄得唐太宗顏面盡失，有時甚至恨不得殺了魏徵，但過後仍然對他尊重有加。
曾子根據歷代王朝的興衰，總結出的用人之道是：用師者王，用友者霸，用徒者亡。
“用師者王”，是指領導者胸懷若谷，尊賢者為師，從而成為一代帝王。這種例子比比皆是，如周武王尊姜太公為國師，齊桓公尊管仲為仲父，燕昭王重用郭隗等等，都創造了一代帝業。哪怕看一下華為在流程再造時的敬畏做法，也能窺見端倪。
“用友者霸”，是指領導者對下屬像兄弟朋友一樣。例如，劉邦用蕭何、韓信、張良，苻堅用王猛，劉備用諸葛亮等等，都是“用友”。“用友”也能成就一番霸業，譬如馬雲當初一起創業時的“十八羅漢”。
“用徒者亡”，則是指專用言聽計從、唯唯諾諾的部屬，其結局必然走向失敗。
“用徒”讓自己感到快樂，“用友”讓自己受到約束，“用師”卻讓自己受到壓抑。所以現實中喜歡“用徒”的領導者遠遠多於喜歡“用師”者。因此，中國企業的平均壽命不足三年也就不足為奇了。
2
-THE SECOND-
用得放心背後是：
能顧全大局。平時私心不明顯，比較正能量，能維護企業的利益。
做事較靠譜。基本能說到做到，不輕易妄下斷言，不傳播小道消息。基本能做到“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音”。
具有敬業精神。他們基本能保持早來晚走，能將企業的事情時刻放到心上。
具有責任心。交代的事情能認真對待，哪怕能力有限，至少用心。別看平時插科打諢，但真正面對任務的時候，能全力以赴。
處事圓融。情商比較高，做事較穩重。性格上不是特別倔強，做事有章法但不教條。問題即使處理不好，也不會惹出一堆亂子。
有中層管理的經歷。即使業績中庸不突出，但不會被別人指指點點，說出太多的問題。
長期追隨自己。創業後期選拔的高管，起碼追隨自己五年以上，日久見人心，一是對其性格有了比較深入的瞭解，再就是可以保證長期都在“一條船”上。
忠誠大於能力，放心大於業績，這是目前老闆普遍的做法。這就不難理解，中國的企業，為什麼那麼多都是家族企業，並且在關鍵崗位都安排家族人員。因為對家族人員放心、信任，能力倒在其次，甚至抱著“肉爛在鍋裡”的心理。
再看那些一起創業的員工，企業發展起來後，基本上都是高層（股東除外）。這是不計得失的追隨換來的結果，本無可厚非。不過不是每一個勞苦功高的追隨者都適合做高層。當親情超過了理性，信任取代了理智，就可能會給企業戴上沉重的“枷鎖”。
用得放心，是源於一個人內心的憂患意識。企業在發展的過程中，難免會遇到一次次的失敗，走一些彎路，變得縮手縮腳。這種不安全感導致很難放手用人，也很難充分授權，懼怕試錯成本，因而企業的創新也在一定程度上受到限制。當然，這種企業很難與時俱進，當互聯網大潮或新技術到來時，最先倒下的就是這種企業。
只有創始人迴歸創業初衷，才能在用人上走出當下過程的糾結，重新啟用組織中的奮鬥者，而非居功者。
3
-THE THIRD-
能獨當一面的意思是：
“獨當一面”比較容易理解，就是能頂起事，這也是提拔高層的必要條件。既然老闆需要的是一個“幫手”，就在於被提拔者能否省心、省力、省時，能成事，還不惹事。
省心。瑣碎事交給他後，基本就不用管了，包括一些突發事情的處理。他會處理得相對圓滿，也能化解一些不大不小的矛盾。老闆便能從瑣事中脫身，不再無謂耗費自己的精力。
省力。難事交給他後，他在專業方面的能力甚至能超過老闆，即使處理不了，也由他想辦法，也就不用老闆親力親為去絞盡腦汁想辦法了。
省時。即使老闆駕輕就熟的事情，也交由他們來打理，在這些常規事情上，老闆就能利用節約出的時間，處理更重要的事情。
有結果導向。習慣用結果說話。
當然，高層的崗位不同，在“獨當一面”的選擇上，也會有所側重。而常見的誤區是：營銷部門的領導職位往往任命那些“銷冠”們擔任，他們本來應該成為出色的教練，卻被錯用到管理上；技術領導的任命往往看技術水平，本來他的長項是研發，卻背道而馳地走上不擅長的管理崗位；財務、採購和人資領導的任命則主要看與老闆的親疏程度，而非各自領域的統籌管理水平，因此，後者的崗位很少主動引進或提拔新人……
由於一個企業高層的崗位畢竟屈指可數，因此老闆在選拔用人上，自然就格外慎重。有些“紅線”一旦碰到，就會永久的被 “一票否決”。這些方面主要包括：
私心過重。遇事先考慮自己，時常把自身的利益凌駕於一切之上。
推卸責任。遇到事情能推不攬，遇到難事習慣“踢皮球”，遇到落實責任，則一味推卸。
不夠誠信。信口開河，言行不一。尤其在利益方面，只要被發現撒謊，這個標籤就一直留在老闆眼裡，再難重用。
不替老闆分憂解難。遇到重要的大事，不能全力以赴，照樣我行我素，導致大事被耽誤，還推三阻四，尋找藉口。
冥頑不化。一再告誡，還是舊疾不改。
作為企業高層的理性選拔，究竟應該注重哪些方面？
首先，應該認同企業的使命和價值觀，這樣才能保證合作的長遠，而價值觀也包括了對人品的要求和“一票否決”的因素；
其次是格局與戰略決策能力，其中包括價值導向能力，決定了企業能走多遠；
再次是解決系統問題的結構思維能力，這能避免企業“按下葫蘆浮起瓢”的那種就事論事的重複“救火”；
之後是自我否定的勇氣和學習能力，這會帶來組織的創新和提升，其重要性甚至遠遠超過他的專業能力；
接著是培養部屬的能力，它決定了能否為企業源源不斷的輸送人才並擁有持續的發展後勁。
最後才是責任心、性格、經驗等其它因素。其實只要前面的這些條件具備了，後者也自然會具備。
如果從外部招聘前瞻性人才，最好選取那些職業履歷中所從事企業的發展層次高於自己企業發展層次兩個等級以上的應聘者，這就確保了企業少走很多彎路，也是他的重要價值所在。如果僅僅超越一個階段，對企業的指導意義仍會受很大的侷限。他的高度，還不足以看清當前的道路，正如一個走到山腰的人，指導山底的人爬山，未必能縱觀全局並說清各種路徑的情況。
其實用人的背後是老闆的格局，這才是決定企業發展的根本。作為企業的領航人，不僅要懂得企業如何取得成功，更需要知道企業未來發展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起，一旦跌倒就可能萬劫不復，而只要能活下去，就仍會有發展的機會。
吉姆·柯林斯的《基業長青》出版於1994年，至今仍然廣為流傳。在2008年金融危機時，柯林斯發現曾經輝煌的18家基業長青的公司中，貝爾斯登公司、雷曼兄弟公司、房利美公司、梅林證券公司等已經走向了衰落。
於是，柯林斯和漢森用了超過20人的研究團隊，在全美2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產業逆境與動盪的企業。通過對這些企業進行長達9年的研究和透徹的分析後，又寫下了一本傳世著作《選擇卓越》，書中描述了商業帝國從狂妄自大、自鳴得意、在現實中受挫、抓住“救命稻草”到被人遺忘或者瀕臨滅亡五個階段，揭示了企業走向衰落的過程。如果老闆能真正領悟這些企業失敗的道理，也就參透瞭如何用人的邏輯。
來源：企業管理雜誌（ID：qyglzz）
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉
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