丁雪豐，技術圖書譯者，致力於推動優秀技術在國內的發展，是Spring Framework 2.0及2.5官方文檔翻譯項目負責人，出版了《Spring Boot實戰》、《Spring攻略》、《RESTful WebService Cookbook中文版》等8部圖書。現服務於平安壹錢包，曾任職於支付寶與百度。
我們用一個日記的形式來展開本文，這本日記的主人公是一個工作了三年左右的工程師。
一、為什麼被選中的人是我
“HR 跟老闆來找我說，恭喜我被升為團隊的 Leader。這個時候出於程序員的本能，我的第一反應是買個機械鍵盤來犒勞一下自己，最好再弄一箱肥宅歡樂水。等我靜下心來想一想，身邊這麼多人，隔壁老王也做的不錯，旁邊的小李做的也不錯，為什麼選我？”
仔細想一下，選擇我無非是技術上我有專業的能力，我能解決這些事情；我的溝通能力、協作能力也還可以，至少不至於太糟糕。
我願意帶著團隊去拼並且不是一個獨行俠，有的人能力很強，但是不太喜歡跟團隊打交道，那他可能不太適合做一線的管理者。然後有擔當，這個擔當不是說所有的事情出了問題都說老闆這個是我的責任、這個我來做，是我的就是我的，這件事情我承諾了，我會負責到底。這裡有三點，有能力、有意願、有擔當。
你可能會覺得我也很有能力，我的技術也不錯，為什麼不選我而是他？這說明在老闆眼裡，他對你的認知跟你對自己的認知其實是不匹配的，這個時候可以去跟老闆聊一聊，看一下他認知當中的你是什麼樣的，如果有差距該怎樣彌補。
二、不同階段的能力要求
“一個月之後，我發現我的生活並沒有什麼改變，雖然變成了管理者，但是意識跟身體好像還沒有跟上。我應該向有經驗的管理者去請教一下，變成一線主管之後會有些什麼樣的變化。”
一線的工程師所要做的事情就是完成工作，程序上線、測完不出問題，專業技能可以就行了。
進一步，假設是一個項目的 Leader，這時候除了專業技能上面能把代碼寫完，還需要去解決各種各樣的問題，需要去指導別人，所以專業技能的要求會更高一些。還有一些技術決策，比如產品需求過來該怎麼做；系統要做重構了需要做一些選型。作為項目 Leader 還會帶幾個人，這個時候只需要負責協調他們把這件事情完成，主要還是聚焦在技術層面上。
但如果是一線的主管，管理的團隊可能有好幾個系統，同時做好幾個項目，一旦系統出了問題，聯繫不上系統 owner 的時候就會聯繫你，出了問題需要第一時間解決，你的人搞不定你就要頂上去解決，所以專業能力的要求會更高。
需要做更多的決策，比如這個系統一年的規劃是什麼樣的？這麼多系統他們之間如何協作？這些系統怎樣去做標準化？新的需求過來往哪放？協調資源不再是那幾個人，除了管理自己的團隊之外，還需要跟上下游打交道，協調各方的資源，資源協調能力也有更多的要求。最後，是以前不會接觸到的，思考團隊該怎樣建設，團隊的成員如何培養，讓他們能夠一步步的成長起來。
三、如何帶領團隊落實工作
“又一個月過去了，以前我的日子過得其實挺好的，雖然工作累，但心還是比較輕鬆的，但現在這麼多項目、這麼多人都掛在我身上，感覺不僅人累還心累。成為了一線技術管理者，我該怎樣帶領團隊落實工作呢？”
中國有句古話叫官大一級壓死人，大家有沒有想過變成了一線的主管，我管著你，你就得聽我的。在座有很多帶的是 90 後甚至 00 後的同學，如果想靠強權管好這些小朋友，那他們可能第 2 天就不來了。不要依靠職位賦予的權利來帶團隊，在平時的工作當中，更多還是希望靠展現專業能力、個人魅力來影響他們，讓他們願意跟著你一起往前衝。
更好的發揮團隊的槓桿作用，如果平時一個人的貢獻度是 10，然後給你 5 個人，加你一共 6 個人，現在產出貢獻度是 60 顯然是不達標的，應該做出 70 分、80 分，把團隊成員的價值發揮到最大。
這個時候要想怎樣合理安排團隊的工作，比如這一年在全公司的技術目標下面該承擔哪些工作，然後把這個目標一個個拆解下去，讓大家都知道在大的版圖裡面是在什麼位置，並且拆解到個人身上，有些人可能一下就能明白過來，有些人需要給他拆得更細。
每個階段要有明確的、即時的反饋。現在年輕的團隊成員，你讓他寫個東西，他明天就寫好了交給你了，你一忙給忘了，一個星期之後跟他說這個不好要改，他會想一週前你幹嘛去了？如果忙可以第 2 天但不要隔得太久，不然會讓他們感到非常的不舒服。
當取得了一些成績的時候，不要吝嗇表揚，最好在光天化日之下，在所有人面前說這個事情做得好。但如果是指出問題，就把他叫到個小會議室裡面，人都還是比較愛面子的。好話放在臺面上，需要改進的問題可以私下來聊。
帶團隊記住一句話“兄弟們，送死你們去，背黑鍋我來”。真的出了問題，我給你們兜著，你們放心大膽的去做，但是別坑我，要有這樣的擔當。
四、團隊成員是最重要的投資
“今天又被老闆拉去談話了，原來老闆是怕我還沒上道，趕緊來給我支了幾招。我拿小本子記下了——團隊成員是你最重要的投資，你在他們身上的每一份付出都會有回報的。”
你可能會覺得，以前一個人乾得很快，帶上他們之後節奏卻慢下來了，很多人需要你的指導，覺得他們是個累贅。傑克·韋爾奇說過：在成為領導之前，自己的成長是成功；而成為領導者之後，幫助他人成長才是成功。在很多公司，人作為成本它是一項負債，有多少人，要投多少錢下去。轉變一下思路，其實人也是資產，是會創造價值、帶來利潤的，團隊的成員也是你的財富。
比如做全站架構改造的時候，有一年在做分庫分表，我對團隊的小夥伴說：不要看你做分庫分表中間件，以後全站改造那麼多系統要拆庫，花一個月把這件事情做了，以後這麼多團隊在後面的工作開展的時候，每個人可以省下大半年的時間，這就是你的價值。有的工作看起來瑣碎，但要讓他看到他在大圖當中的價值，讓他知道我的工作是非常有意義的。
有一個理論叫雙因素理論，它有兩個因素：一個是保健因素，一個是激勵因素。保健因素就是工資、正常的福利，給他們不會有任何的感受，這個是我應得的，沒有就會跟你鬧。
激勵因素就不一樣了，可以沒有，但是當它有的時候，就會給人帶來一種鼓舞、欣喜的感覺。在帶團隊的時候，要去充分發揮好激勵因素的作用。跟他說這個事情做得很棒以後就歸你了，他會很高興；或者說這件事情做得很好，值得拿出去，比如去一些技術大會講一講，這樣他也會很高興，這就是一種激勵因素。
五、正確的為團隊打績效
“年中了，人生第一次要給別人打績效，而且還是 271 的比例，強制的...... 好績效打給誰倒還好說，關鍵那個差的該給誰呢，要不打給我自己? 一年還要打幾次，趕緊向隔壁組老王請教一下。”
作為一線技術主管，打績效真的是一門必修課。績效管理是一種很有用的管理手段，能幫助你更好的瞭解團隊，然後去管理它。每到一個時間會提醒你，該回顧一下大家乾的怎麼樣了，之前的目標達到了沒有。績效管理不是簡單的打個分，還有很多工作要做，做的不好的告訴他怎麼改進，做的好的給他定更高的目標。
除了差的同學，中間那一段同學談的時候也會遇到問題，他會想為什麼給我個 C 而不是 B 自己做的挺好的呀。所以在平時就要給他們一個預期，平時就要告訴他們這個地方需要改進，而不是到年底的時候說，不好意思你績效不好，年終獎可能沒有了。
什麼是我們說的公平、公正、公開？劉潤老師給過一個很形象的解釋。公平就是拿同一把尺子來丈量。一個同學，雖然產出不多，但他乾的很賣力，你說乾的好，有苦勞；一個技術很牛的小夥，雖然平時吊兒郎當的，但他解決了很多問題，你說乾的好，有功勞。他們倆放在一起排序，誰排在前面？所以要用同一把尺子來衡量。
至於該用哪一把尺子，那是公正該做的事，而你就是定義公正的那個人。績效該怎麼打，一開始就要定下來，價值觀佔多少、業績佔多少，雙方都認同，最後就按照這個標準來打分。公開是把整個丈量的過程展示給大家，讓同意公正者來監督整個的公平，大家都認同就行。中國的高考到底合不合理？公不公正？其實是一個道理。
六、面對團隊成員的離職請求
“團隊裡的小劉突然來找我，說要聊聊，頓時有一種不祥的預感。果然，他和我說想要離職。我感覺天要塌下來了......”
成為管理者後，需要面對有一天團隊成員跟你說：我想跟你聊一聊。這時候心裡會涼一下，他想跟我聊什麼？能給他加薪嗎？我是不是讓他覺得不爽了？他最近遇到了什麼事情了？
針對不同的情況，有不同的策略。一種是本來就要優化掉的人，這時候一定也準備好了他的 back up，大家好聚好散，江湖再見。
後面兩種情況，需要坐下來好好談一談，不是說要一門心思的挽留他，而是站在他的角度跟他一起分析什麼才是當下最合適的選擇。一起看看手上有哪幾個 offer，該去哪家，如果他覺得對團隊還有眷戀，我是不是做些什麼，他就可以不走了。
我見過很多幫著屬下找工作的，我也幫我團隊的成員找過工作，或者在這個團隊裡不會有太多上升的空間幫他轉崗，轉去業務部門、別的子公司等。幫他做出最合理的選擇，這個選擇不一定對你有利，但是對他一定是最合適的選擇。
還有種特殊的情況就是你自己要走，這時候要想一想團隊的兄弟們怎麼安排，為什麼我要離開這個地方，也許去了下一個地方我需要得力干將，但也許是去了另一個火坑，甚至更坑的地方，拉他們過來真的是最好的選擇嗎？這是需要考慮的。
七、如何改善團隊間的配合程度
“團隊大部分的工作都步入正軌了，我終於能稍微安心一些了。不過，少數要和外部配合的項目進度不佳，不知道為啥不配合我們。另外，偶爾會有小夥伴和我吐槽，想做點新東西。我該怎麼滿足所有人的訴求呢?”
想一想為什麼他們不配合。我們有一年做日誌標準化，還有很多好的東西加在裡面，這時候發現平時活幹的好好的架構師好像不怎麼積極了，後來老闆一句話點破其中的玄妙：那是你的 KPI 不是他們的，他們各自有各自要忙的事，憑什麼來幫你？
理解了這一層面，就會知道他們為什麼不配合，所以要把整個目標說清楚，這件事情你好、我好、大家好，幹成了大家都有好處，對公司也有利，促成雙贏的局面。平時隔三差五的表達一下善意，幫別人一下，別人也會幫你。
想讓團隊承擔更多的工作，有幾點需要注意：不要什麼都想往自己碗裡放；別人幹得好好的活不要去惦記；如果超過團隊現有能力也要掂量一下；最重要的一點是手頭的事情要做好，不能說把手頭的事情搞砸了，去開拓一塊新的領域。
可以去挑那種可能沒有太多人管，但是大家都會涉及到，又能做好的事情，跟老闆說能不能讓我來試一下。我們真的就嘗試過，替公司省下了好幾百萬的服務器的資源，大家都得到了好處。
八、如何面對故障
“今天出了個比較重大的產線故障。雖然大家快速響應了，但還是對業務造成了一些影響。原因搞清楚了之後，明明都有責任，可為什麼大家全針對我們呢?”
大家其實都對，都想保護自己的團隊，希望故障跟自己的團隊沒關係，或者你擔主要責任，次要責任是我的。發生故障之後不要說什麼誰出問題誰查，一定是先恢復系統、先止損，然後再看是誰的責任。這時候誰的責任真的重要嗎，我跟你吵得面紅耳赤，吵到最後 CEO 會說你們技術又出事了，然後把 CTO 罵一頓，CTO 說技術出問題是我的責任，回來也不會罵你只會罵你的老闆。
所以站在老闆、CTO 的層面，更關注的不是誰的責任，而是以後怎麼避免。有時候說技術上怎麼優化真的很難，也許可以找產品看一下，流程這麼設計是不是太複雜了，然後產品說沒關係這步可以不要了，也許問題就解決了。
如何避免意外，跳出純技術思維看問題：成本越低的人責任越大。我正好在學經濟學，侵權法當中有個漢德公式：避免意外的成本
成本當中還有一種沉沒成本，沉沒成本不是成本。假設我以前花 100 個人日做這件事，現在還要再花 50 個人日才能保證下次出了問題能自動恢復。但對於業務系統，可能只要投入 5 個人日加個監控加個補償就可以了，這個時候就他們做。
為什麼我要講故障的事情，因為現在你是一線的主管，團隊出了問題你要兜著，要去保護你的團隊。要想一想，出了問題之後，你不應該衝在第一線去跟別人 PK，有更重要的事在等著你。
最後感謝一下指導我走上正軌的那些前輩，一直支持我的團隊成員，那些曾經被我坑過、跟我 PK 過、讓我有這些感觸的人，還有得到 APP 的幾位老師，有的時候你不光要去關注技術的事情，非技術的事情也要學，比如經濟學、商學院的課程學一些，有一天他們會成為你管理理念的一部分。
作者丨丁雪豐
來源丨QCon全球軟件開發大會（ID：qconchina）
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