【案例1】 同学X，在广东有一家开设了十三年的模具制造工厂，每年几千万营业收入，虽然近年利润率下降，但还算过得去。作为机械制造专业毕业的理工男，一直想顺应“互联网+”的发展趋势，锁定所在行业领域的工业互联，集聚同行，从设计、技术、产能、设备、工装、维护、人才等诸多维度出发，打造生产要素及工厂管理资源的共享生态系统。去年五月毅然决定关闭工厂，以集中精力二次创业。我问他为什么不把工厂出售？回答说找不到合适买方，只能把设备廉价卖给了同行，而需要维系的长期客户一并无偿给了同行。厂房是长租，还没有到期，自己顺势做了二房东。
【案例2】浙江Y先生，是一家前后三十多年演变历史的食品企业绝对控股大股东，系非上市股份公司，业绩不错，年销售十几亿，利润三四千万。近年一直在与主板上市公司洽谈并购，曾经接近成功，最后又出了意外，仍在NEEQ挂着。有问为何不再努力一把，自己去主板IPO呢？了解到年纪大了，如在国企早就退休了；二代也不想接班，变点现该享受一下赚钱之外花钱的生活。
【案例3】上海Z兄，贸易公司创始人，曾经十多年的同行前辈，每年三五千万销售额。若干年前健康以及家庭原因，加上做代理商利润渐微，决定退出。客户关系可以打招呼，转介绍拿佣金也能持续一段时期，但是还有好几百万的库存怎么办？
只能找到同行，昔日的竞争对手，坐下来商量。当然结果就是贱卖，还有一部分老款产品，只能送朋友，或者当废品处理，而且还要限时解决，不然仓储费用又会让他揪心。
以上这些场景，是不是你也很熟悉？虽说大家都知道，百年老店是一个崇高的理想，但是中国企业的平均寿命也就是几年。其中原因很多，也包括统计口径的不同，但是民营企业的存活率更低，是不争的事实。眼下疫情不知何时结束，覆巢之下安有完卵？一大批企业在盘算自救方法，同样一大批企业在奔赴壮烈牺牲，特别是中小微型企业。
当然，把企业做上市，是很多创业者的梦想，投资人的目标。但是加上去年开启的科创板，中国现有各类上市企业不超过4000家，不到中国企业总数的万分之一。这条路很拥挤。
来看另外一组数据吧！目前我国中小微企业有5000多万家（含工商个体户）。中国中小型企业数量分析显示：中国中小微企业占全国企业总数的 99.7%，其中小型微型企业占 97.3%，提供城镇就业岗位超过 80%，创造的最终产品和服务相当于国内生产总值的 60%，上缴利税占 50%。中国发明专利的65%、企业技术创新的 75% 以上和新产品开发的 80% 以上，都是由中小企业完成的。
我们参用以上数据，得出我国中型企业2.4%，小微企业97.3%，大型企业0.3%。对比美国数据，美国中型企业（400万美元-10亿美元年销售收入）占了21%，小微企业接近79%，大型企业所占比例一样不足1%（摘自机械工业出版社《并购之王》第一章第9页）。由此，也可以看到中美企业的差距，也就是说，区别对待中型企业与小微企业，制定不同的扶持发展政策，应该是我们发力的重点。
大型企业，包括绝大部分上市公司等，属于0.3%范畴，太多的文章涉及，此文不谈；97.3%的小微企业，含八成工商个体户、夫妻店，几百万及以下年收入，入局出局频繁，也非本文聚焦。
重点谈谈如文章开头讲到的那些中型企业吧！
什么是中型企业？根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36号），2011年由工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合推出《关于印发中小企业划型标准规定的通知》。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。对工业企业的划分是：从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
概括起来，中型企业年营业收入：2000万-4亿元。大致数量：99.7%-97.3%=2.4%，（2.4/99.7）%=2.41%，2.41%*5000万=121万。
应该说，开篇提到的三个案例，就是这支队伍中的典型，都是十多年或更长时间的中型企业，在中国能够生存发展十年以上的企业，还是不错的。然而由于种种原因，当创始人选择退时，可以走的路相当地窄。
这个群体是独特的，是中间层，是承上启下的。对于这个群体展开并购业务，是有实实在在需求的。他们的悄然离场，要比小微企业的退出，更加容易错配价值或价值丢失；他们失去向大型企业发展的机遇，对于鼓励双创而言，有点顾此失彼，甚至是捡了芝麻、丢了小西瓜；当然对于中型企业主们自己，可能也没有意识到，自己的企业其实也是并购活动的驱动因素和实实在在的卖方。
那么中型企业该和谁展开交易呢？谁才是买方或新的投资者呢？
从买方规模的视角来看，被大型企业并购，与中型企业整合，由特殊的小微型企业吞食，乃至有实力的个人投资者介入，都是有可能的。
麦克莱恩集团（The McLean Group）董事长丹尼斯-罗伯茨，作为资深投行家，在美国担任过大量并购交易的顾问，也是一名价值评估师。他基于几十年的从业经历，提到各种可能的买家。我将其长篇论述，概括为七种类型——
1，整合并购发起者，意图把行业“滚动起来”，往往愿意支付更高溢价；
2，行业战略性买方，充满干劲最值得期待的优质买方；
3，私募股权机构，包括侧重早期投资的风投基金，专注后期的投资组合基金与企业重组基金，还有对冲基金；
4，个人投资者，既拥有一定的实力，又具备收购的战略动机；
5，行业非战略性买方，通常是与卖方同行，谙熟趁低吸纳；
6，管理层收购与员工持股计划；
7，境外买方。
进一步，如何找到他们呢？作为行家里手，丹尼斯-罗伯茨也给出了建议，总结一下有五个渠道——
渠道一，同行业买方（Silo Mates），认为占了25% ，搜索同行伙伴不会太费劲，特别是规模较大或上市公司的同行。
渠道二，隧道（Tunnels），指没有直接涉及卖方业务或产业链，但能从收购中获益，如销售电脑的会因为卖打印纸获益，两者客户重叠。
渠道三，梯子和供应链（Ladders and Supply Chains），简单讲就是在上下游中寻找卖家。
渠道四，地图买家（Mapping Buyers），好比地毯式搜索意在通过收购开拓新市场的潜在买家，会与其他方法产生重叠。
渠道五，客户端（Clients），即作为客户的卖方分享给投行的潜在买家，认为这种情况有三分一。这好比王婆是在西门庆的指点下去找的潘金莲。
在中国很多投行，都盯着大型企业的并购，盯着那些有六个数字代表的上市公司作为潜在买家，这其实是不够的。说明国内中型企业的并购市场还在形成的过程中，投行人士“挑食”，除了选大单的天性，也是因为中型企业主们观念局限、意愿有限、时间受限。
怎么办？对企业主给出四个建议——
首先，要改变意识，企业本身就是一个商品，可以交易；
其次，在日常运营中，就该懂得兼顾两个概念的平衡：做一个赚钱的企业与打造一个值钱的企业；
第三，充分挖掘企业值钱的元素，比如核心技术、客户资源、人才团队等；
第四，入局就要想到出局，进场就有离场意识，和重视开发与维护客户一样，平时就要留意积累潜在的买家信息。
我相信，美国企业的发展历史，特别是中型企业的退出方式与并购交易，对我们是有借鉴意义的。每个地区的政府，在高度重视当地企业的IPO数量，落实国家双创政策的同时，应该对中型企业予以更多的关注和扶持。同时，各类企业服务公司，如咨询公司、尽调公司、律所、会计师事务所，以及各种企业家平台、私董会等，都能够也值得以区别于传统投行的角色，参与到中型企业的并购活动中。
最后，分享一下摩根大通私人银行的观点：抓住波动性的机会，在错配失序的市场里寻找价值投资的机会，优质资产在最近的疫情危机中被抛售，价格错杀。未来十年的持久投资趋势有三个：数字化转型、医疗健康行业创新、可持续投资。这将是驱动全球增长的主要动力，新冠疫情有可能在全球范围加速这些趋势的成形。
那么疫情后，会不会迎来一波中型企业的出售与并购潮呢？
即便是在灰暗的日子里 也不要让冷酷的命运窃喜
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