1849年，一個叫伯恩哈德·施特羅的德國移民，在美國建了一家啤酒廠。這家啤酒廠後來成為美國最大，最負盛名的啤酒製造商。鼎盛時期，它的年產量達到了3100萬桶，全美排名第三。
遺憾的是，這家啤酒製造商的神話沒能一直持續下去。
1976年，施密特的曾孫彼得·施特羅，畢業於普林斯頓大學，這個名校畢業的高材生被家族寄予厚望，希望他能取得一番成就。
施特羅的家族成員大多不在公司任職，但每年依然可以拿到將近40萬美金的分紅，折算下來，相當於今天的100萬美金。其中一個家族成員說：幾十年來，鉅額的鈔票滾滾而來，施特羅家族的人個個像國王般富足。
彼得信奉的商業信條是：要麼擴張，要麼完蛋。這個頗具互聯網思維的管理方式，放在傳統行業並不怎麼好使。他開始大規模的收購其他品牌，為此背上了數億美元的債務。
但這個策略並沒有讓公司更加強大，反而因為沒有專注經營自己的產品和品牌，公司所有的市場份額急劇縮減。
最後彼得不得不關閉底特律佔地100萬平方英尺的啤酒廠，彼得說他實在是找不出任何辦法，讓這家古老的底特律工廠實現盈利。
1989年，由於轉型沒有取得有效進展，彼得決定把公司賣給康盛啤酒公司。但在最後關頭，康盛公司退縮了，拒絕了這次收購。10年後，施特羅公司因為經營不善，不得不進行破產清算，近90億美元的家族資產瞬間蒸發。
其實也不能把施特羅公司的經營不善，全怪罪於彼得，畢竟整個行業都不景氣的情況下，在做出錯誤的決定，神仙也救不了這家公司。但唯獨有個人例外。
1961年，一個叫迪克的少年離開了賓夕法尼亞的農村，前往150英里外的一家軍事化管理的中學。但這個當地啤酒廠老闆的兒子，並不喜歡這種生活，畢竟他的外號是“派對小子”。
開學一個月，迪克的父母去看望他。迪克央求父母讓他回去酒廠幫忙，學習打理家族生意，但被拒絕了。迪克的父母覺得啤酒市場產業發展緩慢，他們更希望孩子能夠另謀出路。問題是，迪克不打算按照父母的意思來。
他跑去一個修理工那，說服他給自己一套工服，換下校服後，迪克爬上一棵樹，翻過一面牆，跳上了一輛開往費城的公交車，一路搭順風車回到了家。
從學校到回家的路上，他除了一身衣服，幾乎什麼都沒有。這似乎預示著，他那充分運用有限資源的能力，將會帶領家族生意走向成功。
迪克家的啤酒廠原名叫鷹牌啤酒廠，跟施特羅公司一樣，鷹牌啤酒廠也是由來自德國的移民創辦而成。不過鷹牌啤酒廠的創立時間1829年，幾乎是美國最古老的啤酒廠。
到了1985年，迪克終於從父親手中接管啤酒廠，但此時的鷹牌啤酒廠所佔的市場份額，實在是少得可憐。當時全美的啤酒年銷量將近兩億桶，而迪克家的啤酒年銷量只有13萬桶，幾乎可以忽略不計。
在這種情況下，小企業想要生存只有兩條路可以選擇。一，放棄自己的獨立品牌，被競爭對手收購。二，通過企業合併實現快速擴張。
迪克對這兩種選項都不屑一顧。他既不想把公司賣出去，也不想買別的公司。迪克想的是，怎麼利用現有的資源，打造一家蒸蒸日上的公司。
為了提高啤酒銷量，迪克需要推廣自家的品牌，但這通常意味著要花費大量的資金。
迪克選擇充分挖掘鷹牌啤酒廠的悠久歷史，這是他們特有的優勢。他打出了“美國曆史最悠久的啤酒廠”的稱號，把自己跟市面上的眾多啤酒廠商區分開來，僅憑這點就吸引廣大的消費者。
但迪克這時候卻玩起了飢餓營銷，他沒有開發新市場來滿足消費者的需求，反而把銷售限定在幾個地區。這個操作營造出來的稀缺感，很好地貼合了鷹牌啤酒的歷史神秘感，好的總是稀缺的。
於是，一大批粉絲瘋狂搶購，甚至跑到鄰鎮去買這種極其難買的啤酒。而這些粉絲的高調行動，又為迪克的啤酒做了一次又一次的免費宣傳。
迪克的家族生意蒸蒸日上，彼得的公司正面臨倒閉。彼得低價甩賣位於佛羅里達的工廠時，迪克立馬下手買下工廠。他對工廠進行升級改造，只用三個月就讓工廠投入運營，成本僅為建新廠的一小部分。
現在的鷹牌啤酒廠改名為D.G雲嶺集團，已經發展到第六代，年產量200萬桶，在2016年被評為全美排名第一的啤酒品牌。
同樣是百年老店，一個名牌大學畢業的高材生，一個是連中學都沒讀完的輟學生。為什麼結局差距這麼大？
我們的直覺總是告訴我們：擁有更多的資源＝取得更好的結果
按這個邏輯，如果你想要更快地完成某個項目，你就得增加人手；如果你想要在工作上獲得更大的影響力，那就要有高的頭銜，或者更大的辦公室。
這種思維給你一種安全感，也是一種錯覺。似乎你擁有的越多，你就越能做更多的事。但其實不是，施特羅的例子已經很好地告訴我們答案。
當然，增加資源並不是一定都是錯的。只是需要建立在，已經能夠很好地利用手中的資源的前提下，比如迪克。像迪克一樣，正確的合理利用資源，才是經濟實惠的方式：更好的利用資源＝取得更好的結果
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