1849年，一个叫伯恩哈德·施特罗的德国移民，在美国建了一家啤酒厂。这家啤酒厂后来成为美国最大，最负盛名的啤酒制造商。鼎盛时期，它的年产量达到了3100万桶，全美排名第三。
遗憾的是，这家啤酒制造商的神话没能一直持续下去。
1976年，施密特的曾孙彼得·施特罗，毕业于普林斯顿大学，这个名校毕业的高材生被家族寄予厚望，希望他能取得一番成就。
施特罗的家族成员大多不在公司任职，但每年依然可以拿到将近40万美金的分红，折算下来，相当于今天的100万美金。其中一个家族成员说：几十年来，巨额的钞票滚滚而来，施特罗家族的人个个像国王般富足。
彼得信奉的商业信条是：要么扩张，要么完蛋。这个颇具互联网思维的管理方式，放在传统行业并不怎么好使。他开始大规模的收购其他品牌，为此背上了数亿美元的债务。
但这个策略并没有让公司更加强大，反而因为没有专注经营自己的产品和品牌，公司所有的市场份额急剧缩减。
最后彼得不得不关闭底特律占地100万平方英尺的啤酒厂，彼得说他实在是找不出任何办法，让这家古老的底特律工厂实现盈利。
1989年，由于转型没有取得有效进展，彼得决定把公司卖给康盛啤酒公司。但在最后关头，康盛公司退缩了，拒绝了这次收购。10年后，施特罗公司因为经营不善，不得不进行破产清算，近90亿美元的家族资产瞬间蒸发。
其实也不能把施特罗公司的经营不善，全怪罪于彼得，毕竟整个行业都不景气的情况下，在做出错误的决定，神仙也救不了这家公司。但唯独有个人例外。
1961年，一个叫迪克的少年离开了宾夕法尼亚的农村，前往150英里外的一家军事化管理的中学。但这个当地啤酒厂老板的儿子，并不喜欢这种生活，毕竟他的外号是“派对小子”。
开学一个月，迪克的父母去看望他。迪克央求父母让他回去酒厂帮忙，学习打理家族生意，但被拒绝了。迪克的父母觉得啤酒市场产业发展缓慢，他们更希望孩子能够另谋出路。问题是，迪克不打算按照父母的意思来。
他跑去一个修理工那，说服他给自己一套工服，换下校服后，迪克爬上一棵树，翻过一面墙，跳上了一辆开往费城的公交车，一路搭顺风车回到了家。
从学校到回家的路上，他除了一身衣服，几乎什么都没有。这似乎预示着，他那充分运用有限资源的能力，将会带领家族生意走向成功。
迪克家的啤酒厂原名叫鹰牌啤酒厂，跟施特罗公司一样，鹰牌啤酒厂也是由来自德国的移民创办而成。不过鹰牌啤酒厂的创立时间1829年，几乎是美国最古老的啤酒厂。
到了1985年，迪克终于从父亲手中接管啤酒厂，但此时的鹰牌啤酒厂所占的市场份额，实在是少得可怜。当时全美的啤酒年销量将近两亿桶，而迪克家的啤酒年销量只有13万桶，几乎可以忽略不计。
在这种情况下，小企业想要生存只有两条路可以选择。一，放弃自己的独立品牌，被竞争对手收购。二，通过企业合并实现快速扩张。
迪克对这两种选项都不屑一顾。他既不想把公司卖出去，也不想买别的公司。迪克想的是，怎么利用现有的资源，打造一家蒸蒸日上的公司。
为了提高啤酒销量，迪克需要推广自家的品牌，但这通常意味着要花费大量的资金。
迪克选择充分挖掘鹰牌啤酒厂的悠久历史，这是他们特有的优势。他打出了“美国历史最悠久的啤酒厂”的称号，把自己跟市面上的众多啤酒厂商区分开来，仅凭这点就吸引广大的消费者。
但迪克这时候却玩起了饥饿营销，他没有开发新市场来满足消费者的需求，反而把销售限定在几个地区。这个操作营造出来的稀缺感，很好地贴合了鹰牌啤酒的历史神秘感，好的总是稀缺的。
于是，一大批粉丝疯狂抢购，甚至跑到邻镇去买这种极其难买的啤酒。而这些粉丝的高调行动，又为迪克的啤酒做了一次又一次的免费宣传。
迪克的家族生意蒸蒸日上，彼得的公司正面临倒闭。彼得低价甩卖位于佛罗里达的工厂时，迪克立马下手买下工厂。他对工厂进行升级改造，只用三个月就让工厂投入运营，成本仅为建新厂的一小部分。
现在的鹰牌啤酒厂改名为D.G云岭集团，已经发展到第六代，年产量200万桶，在2016年被评为全美排名第一的啤酒品牌。
同样是百年老店，一个名牌大学毕业的高材生，一个是连中学都没读完的辍学生。为什么结局差距这么大？
我们的直觉总是告诉我们：拥有更多的资源＝取得更好的结果
按这个逻辑，如果你想要更快地完成某个项目，你就得增加人手；如果你想要在工作上获得更大的影响力，那就要有高的头衔，或者更大的办公室。
这种思维给你一种安全感，也是一种错觉。似乎你拥有的越多，你就越能做更多的事。但其实不是，施特罗的例子已经很好地告诉我们答案。
当然，增加资源并不是一定都是错的。只是需要建立在，已经能够很好地利用手中的资源的前提下，比如迪克。像迪克一样，正确的合理利用资源，才是经济实惠的方式：更好的利用资源＝取得更好的结果
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