錯過了互聯網的黃金時代，“10派”有幸在白銀年代出生並長大，並且正在進入青銅時代。2020年，他們不約而同的腳步放緩、深度思考：當下成就代表過去的十年，拿什麼應對未來的十年？
撰文 | 藍洞商業 焦麗莎
十年前，當喬布斯扔出革命性機型iPhone 4時，一個新時代到來。
移動互聯網滾滾而來，出生於2010年的美團、小米、微信和愛奇藝，加上2010年前後出場的阿里雲、今日頭條、滴滴等，已經成長為中國互聯網的重要一極。
雖然錯過了互聯網的黃金時代，但“10派”有幸在白銀年代出生並長大，並且正在進入青銅時代：人口紅利不再、流量增長趨緩、資本趨於理性，組織管理、梯隊建設被提上重要位置，也面臨著前所未有的挑戰。
時針對準2020年，這些“10派”不約而同的放緩腳步思考：如果當下的成就代表過去的十年，那麼拿什麼應對未來的十年？
回望過去，他們憑藉科技創新、模式創新或是業務創新，衝破橫亙在面前的第一梯隊BAT，奪下一席之地。未來的十年，他們最大的對手是自己，比拼的是領導能力、梯隊建設以及組織管理等軟實力。
2020年，微信月活賬戶11.5億，在社交領域早已看不到對手。這個承載海量用戶的龐大組織如何更好的發展？
騰訊副總裁、微信事業群總裁張小龍有新的思考，“從早期的‘怎麼做’到現在的‘做什麼’。對團隊來說，早期是考驗我們的產品能力，現在更考驗的是我們的組織能力。”
不到兩年，12次架構調整的小米，動作最為迫切。從早期的游擊隊打法，用飢餓營銷創造奇蹟，如今營收過千億，員工近兩萬，小米無法再靠“打游擊”取勝，小米集團董事長、CEO雷軍下令，行業已經到了最寒冷的冬天，小米要拋掉所有“速勝論的幻想”，準備持久戰，直到5G大規模普及期的到來。
張一鳴預計，字節跳動全球員工人數將在2020年達到10萬人。員工規模的擴大，讓張一鳴不得不思考更多組織管理和工作效率的問題。跨地域、多元文化的碰撞與融合也給他帶來新的挑戰。“過去一年，我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。”
市值曾一度超過800億美金的美團，在2019年明確聚焦“Food+Platform”戰略後，美團CEO王興在內部組織領導梯隊培訓和討論的頻率在增加，春節前在內部培訓會上強調，“我現在更多思考的是組織和人才這件事。”
因為王興意識到，一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段。“未來兩年會奠定公司五到十年後的局面。這是真正組織成型的時候。”
回看成長於黃金時代的阿里巴巴、騰訊和華為，在他們的第十個年頭，也曾經走過相似的路。
在屬於自己的時代經歷過輝煌和低谷後，在下一個世代依然可以重塑輝煌，並不是一件簡單的事。用任正非的話說，“華為沒有成功，只是在成長。”
讀過微軟第三任CEO薩提亞·納德拉的《刷新》，會有一種共同的認知：刷新，不是變革也不是改變，而是由內而外的主動成長。
站在十年之交，很有必要提出一個關鍵問題：“10派”們想要衝入千億美金俱樂部，將如何刷新過去的自己？
小米：11次組織調整的背後
2018年7月上市至今，小米累計進行了11次規模不同的組織架構調整，一度讓業界不解，雷軍頻繁調整的動機和目的是什麼？
上市後的採訪中，雷軍解釋過，對於走過8年，營收過千億、員工近兩萬人的公眾公司來說，必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置。其中，很重要的一點，是要提升組織效率和活力，強化人才梯隊建設，發掘更多年輕人才並給予更多提升機會。
而他和小米的目標也很清晰，“未來5年將All in AIoT，專項投入至少100億元。”
因為有雷軍，小米在過去9年發展迅速，並在2017年打了一場翻身仗。也是因為有雷軍，限制了小米人才梯隊建設與成長，“大樹底下不長草”，這是一位接近小米的內部人士的觀察。
資本市場對小米的態度體現在股價上。上市一年半，小米的股價始終在近乎腰斬的狀態：發行價每股17港元，之後長期徘徊在10港元左右；市值從高點的四千億港元，跌到兩千多億港元。
內憂外患之下，雷軍如何破局？答案是調整戰略，激活組織。
雷軍提出，“我們需要更強有力的集團管理支撐，需要幹部輪崗機制持續帶來的組織革新活力。”隨之而來的是多次組織架構調整，增強大腦能力，老兵退居二線，把一線交給年輕人，激發組織活力。
早在2016年，雷軍便感知到“新軍”的重要性。親自管理手機業務後，雷軍在銷售與服務部推行競聘選拔的試點，結果非常成功，“可以說是 2017 年奇蹟逆轉的核心支撐力”。
從單一的人才提拔，到組織能力的連續升級，尤其是三次大規模調整下，小米初步實現雷軍所說的，“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來”。
第一次發生在2018年9月，小米上市後的第一次大規模調整，組建集團組織部與參謀部，將原有的4個業務部重組為10個，各業務部總經理均直接向雷軍彙報。
此次調整涉及到王川、劉德、洪峰和尚進等多位老兵。雷軍說，任命的十多位總經理中，80後佔據大多數；10個業務部門成立後，二級部門等分支團隊中，還有更多年輕管理人才、專業人才脫穎而出。
組織與戰略是並行的。
例如成立參謀部和組織部，在雷軍看來，“就是協助我制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行，還要做好核心人才培養和管理。如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦不是我一個人。大腦強了，你還要保持持續的肌肉力量。必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，才能有人才梯隊交接的長效機制。”
第二次是2019年春節後，小米成立集團技術委員會，在核心管理崗位上任命14名總經理、副總經理。
2019年11月，雷軍宣佈又一輪重大人事調整。雷軍不再擔任中國區總裁，由盧偉冰輪崗， CFO周受資輪崗到國際部。同時，黎萬強和高級副總裁祁燕離職，祁燕的職位由平臺綜合管理部副總裁何勇接任。
對於這次調整，雷軍的說法是，2020年是小米5G業務的衝鋒年，也將是小米推動“手機+AIoT”的關鍵年，需要更強有力的集團管理支撐，需要幹部輪崗機制持續帶來的組織革新活力。
強有力的集團管理和組織革新活力，是過去不到兩年雷軍經常談的話題。而小米的每一次組織變革，都像是一次突圍。
組織變革還在繼續，“沒有一勞永逸、一步到位的組織調整。這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。”雷軍堅信。
字節跳動：張一鳴的“分佈式運算”
2012年，今日頭條上線。
之後的八年間，字節跳動孵化了抖音、火山小視頻、西瓜視頻、懂車帝等數十個產品；截至2020年1月5日，抖音日活躍用戶數突破4億，而這一數字在去年同期還是2.5億。
短短八年，從單一產品到多元化的APP矩陣，最新估值高達1000億美金，驅動字節跳動成長的密碼是什麼？
2015年11月，字節跳動創始人張一鳴發佈一條微博：develop a company as a product（像開發產品一樣經營公司）。
此後，張一鳴多次強調，他同時在做兩個產品：一個是為用戶服務的產品；另一產品則是公司（字節跳動）。
對於事情的程序化、規律性，張一鳴近乎迷戀。
據《人物》報道，張一鳴認為，只有數據和自己的邏輯推演能夠指引最為客觀可信的答案。在公司做出任何一個決策，他都要求下屬充分調研，然後提交報告。確定產品名稱時，他把排名前100位的移動應用的名稱都分析一遍，進行分類統計，最後確認，具象的名字更容易成功。
張一鳴做產品如此，對於組織管理同樣如此。
如何建立一個高效的組織形態？如何在公司從小變大的過程中，應對管理上的挑戰？
在一次演講中，張一鳴說出他的思考。他將管理與計算機處理任務的方式做類比，一種是超級計算機處理密集任務；一種是分佈式運算，讓很多機器共同處理任務，把任務和需要的資源分解。
張一鳴推崇分佈式運算的管理方式，“有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上湧現出來……這個過程中需要更多人基於上下文Context（語境）做出判斷，而不是根據指令來執行。這一管理模式的好處是，讓更多人參與決策，利用集體的智慧，同時能更快速執行，充分利於外部信息的輸入，亦能激發創造力。
這一組織管理方式，最終體現在可規模化的產品上。張一鳴說，Context的建設，表現形式可能是內部的系統，可能是知識共享文檔，這些都是可以複用的，是可規模化的。
字節跳動的管理方式，根源於其業務特性。基於內容的純互聯網模式，更加依賴創新，需要可持續性的創造力。因此反向體現在組織管理上，字節跳動極度強調透明。
一位行業人士對「藍洞商業」透露，在公司內網裡，有員工抱怨或發表負面言論，其他的公司會把它關掉，但是在字節跳動不允許，會讓它發表。他們經常把員工拉在一起討論，大家甚至會去讚美競爭對手的產品。頭條在這方面的組織能力很強，鼓勵創新，而且把握機會的姿態很強。
與同期公司不同的是，字節跳動基於推薦信息的互聯網形態，張一鳴將所有用戶的信息模式切成不同的方塊，在這一方塊裡，橫切是用戶，縱切是細分產品。
接近字節跳動的行業觀察者認為，搜索引擎是信息流的下游，中上游是人，人的行為最終產生社交。所以字節跳動的組織能力和方向，能夠構建和吸納頂尖人才。
也有另外一種聲音認為，“字節跳動的管理方式，短期看有利於產品規模的增長，但是長期看存在風險。字節跳動就像一個大的平臺，很多人在上面跳舞。不同板塊的管理方式不一樣，例如抖音和今日頭條是不一樣的文化，長期來看會有風險。”
就在2020年3月12日，字節跳動在成立八週年之際宣佈組織全面升級。
張一鳴預計，字節跳動全球員工人數將在今年達到10萬人。截至目前，字節跳動已經在全球30個國家，180多個城市，有超過6萬名員工。而跨地域、多元文化的碰撞與融合也給張一鳴帶來新的挑戰。“過去一年，我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。”
員工規模的不斷擴大，讓張一鳴不得不思考更多組織管理和工作效率的問題。
美團：領導梯隊的推崇者
2019年9月底，王興在內部溝通會再次分享《領導梯隊》，未來十年，美團要讓新一批各層級領導者成長起來，這是美團未來競爭力的重要來源。
一個月後，王興在內部培訓會上又談道，“我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。
不久後的11月初，美團通過內網發出通知，鼓勵全體員工參與一項名為“更好的十年”內部大討論。討論的主題是，各級人才梯隊如何建設，組織如何持續迭代。
由此不難發現，在第十個年頭，美團將面向未來十年的組織人才建設列到首要位置。
過去九年，美團從一家團購網站成長為橫跨餐飲、外賣、酒店、出行等行業的超級平臺。2019年9月上市後，股價一路攀升，市值曾超過800億美金，在中國互聯網公司的排序上，僅次於阿里和騰訊。
但是，美團深諳未雨綢繆，晴天修屋頂的道理。
當資本市場對美團一路看漲的時候，美團的高層管理者卻拋出一個新命題：如何建立領導梯隊，並以此形成一個有效和良性發展的組織。
美團推崇的《領導梯隊》，是管理諮詢大師拉姆·查蘭所著。他在做企業管理諮詢過程中，經常遇到一個問題，一位工作能力突出的員工，被提拔為主管。但是上任後卻因為糟糕的管理能力，導致其上下級深受影響。無奈之下，又被降為一線員工，業績很快恢復。
這是企業管理中普遍存在的誤判：如果員工可以出色完成當前崗位的工作，那他同樣能完成下一階段的工作。這種誤判導致的結果是，公司在管理中存在人員錯配置，進而使公司運轉不暢，最終深陷危機。
在拉姆·查蘭看來，解決問題的關鍵是公司要有“領導梯隊”的概念，對人才的培養和選拔應該是一個系統的體系化過程，而非單純某個人、某個部門的工作，傳統方法選用人才所出現的問題，幾乎都是忽略公司整體環境造成的。
回到美團，具體存在哪些組織問題，外界不得而知。但一位接近美團的人士透露，王興和核心管理團隊從2019年下半年開始，關於組織建設和領導梯隊建設的交流和溝通愈發頻繁和深入。
刷新組織，煥發新生是美團的目標。如何讓既有管理者更快成長，同時讓新一批領導者成長起來？是美團需要解決的問題，而領導梯隊的建設提供了可行性的方案。
根據《財經》報道，早在2017年，美團就推行新業務試點機制，希望藉此選拔和培養人才。新業務的負責人非常年輕，可能總監級不到，但要求他們洞悉商業的本質，有成為總經理的潛質——這部分人將成為美團組織建設的重心。此外，美團設立的“互聯網+大學”，總經理培訓班是落地的第一步。
在採訪中，領導力專家、馬丁森集團 & 托馬斯國際（中國）合夥人路烽表示，美團的業務是重型管理，即必須通過一定的管理才能達到業務發展的效率。“大部分互聯網公司未來可能都會走向美團或者華為這類重運營管理，它必須有自己核心的組織效率，依靠新增流量的單一方式太輕了，也是不可控的。”
軍隊、賽馬和三板斧
歷數中國企業，組織管理能力過硬的公司是誰？華為、平安、阿里多次出現在答案中。
作為華為創始人，任正非在創立華為至今，他將狼性文化貫穿在整個企業文化中。軍人出身的他，在企業管理上也大量借鑑軍隊的管理模式，特別是保密措施、制度流程、員工忠誠等方面。
華為公司有一項“45歲退休制度”：在華為工作滿10年，就可以在45歲申請退休。退休之後可以享受的唯一待遇是繼續持有華為股權、繼續享受分紅。“
這曾讓外界不解，當其他公司還在重用40歲管理者時，華為為何鼓勵幹部早早退休？
這與華為的領導梯隊建設有關。根據《領導梯隊》的理念，管理者的每次轉型，不是一個直上直下的梯子，而是一系列轉彎的管道。如果公司的某一個管理層級阻塞，會導致領導者下屬的各個層級遇到阻礙。其像水管，如果一環堵住了，下面的水流不上來，會對組織發展造成巨大傷害。
領導梯隊建成後，華為的組織效率有多高？
路烽談到一個細節，業內很多人“恨”華為。華為投了一筆錢給一個機構進行某項研發，三個月後華為檢驗成果時發現，進展太慢了，還不如自己做。“華為的團隊效率太強了，老大安排一個事情，底下一層一層的很快就能產出，就像一支軍隊。”
「藍洞商業」曾報道，手機供應鏈行業對華為有一個有趣的評價：很大程度上，華為是一家人力資源配置優化公司，其完備高效的人才體系和系統化管理在國內是少見的，以其人才儲備和方法論，即便不在通訊領域，做其他完全不相關行業失敗率也會遠低於一般公司，比如去做房地產、紅酒。
平安集團也是如此。這個業務多元化的公司，在主業保險業務之外，涉足銀行、投資、金融科技等諸多業務，正是其組織能力溢出的結果。
路烽曾服務平安多年，他舉例說，如果平安想做一個新業務，會從組織內挑選出合適的管理者，再從行業招聘專業能力強的人，組成一個管理團隊，迅速套用平安成熟的組織能力，形成一個組織結構明確、層級職權清晰的組織。
平安集團CHO蔡方方曾在採訪中稱，平安喜歡做的事情是賽馬制，賽馬制存在兩種模式：一是個體之間要排名；二是業務之間也會設多個團隊一起賽。這種情況下，賽馬制本身就是一種高績效模式的表現。人自己跑步可能跑不快，旁邊有人跑就會激發潛能，更高、更快、更強。
在平安內部，幹部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能進。能上能下聽起來很簡單，但很難落地，但在平安卻很平常。
而在中國互聯網世界，阿里是公認的組織能力強的公司。阿里內部倡導“三板斧”，針對不同層級的管理者，有相應的要求。
基層三板斧，是指招聘和解僱、建團隊、拿結果；管理三板斧是指懂戰略、搭班子、做導演；高層三板斧是指定戰略、造土壤、斷事用人。
在馬雲看來，只有管理層有梯度、有系統的成長模式才是公司發展的核心所在。
企業管理學專家安德魯·希爾曾拋出一個問題，馬雲和馬斯克，你是哪種風格的管理者？
希爾認為，管理者分為微觀管理者和授權者。前者對細節極其關注，讓下屬感到窒息，後者則給優秀的下屬充分自主權。
馬斯克屬於前者，他每週工作120個小時，遇到問題第一時間衝到前線，開掉出錯的員工，然後自己睡在工廠裡面擔任產品經理，直到問題解決。
而馬雲是典型的授權者。在2013年的一次採訪中，馬雲談到，“阿里從2008年、2009年開始，對年輕人的培養上升到一個非常高的高度。那兩年我故意不回公司，經過都不來。原因是什麼？最佳的培養，就是讓他們自己做決定，讓他們自己做主。這是公司的治理，公司應該由每個人來治理。”
在阿里巴巴的第十個年頭，馬雲做了這樣的事，如今的“10派”們也走到了這個年紀，他們該何去何從？答案不得而知。
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