导读
现在很多的企业都会对员工做一些绩效考核，大多数还是采用KPI的方式。但是员工对KPI的考核越来越反感，甚至出现抵触的情况。为什么会出现这种现象呢？其实很简单因为很多人并不会运用KPI的模式。而且KPI的模式是站在企业的利益去给员工定目标的，老板不会关心员工是否能达到。所以用KPI考核员工的话员工的压力很大，而且KPI扣罚为主，激励为辅。当员工努力工作之后却被罚钱就会出现消极怠工的现象。
KPI到底是什么，为什么让那么多人厌恶？
KPI主义就是企业将短期财务指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，戏称“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，直至一线的运营维护、产品研发和市场开发人员。指标完成的结果要排序甚至比例强制分布，排名和个人奖金（系数）紧密挂钩，并直接影响基本工资调整和职位晋升。财务指标完成不好，排名在后的员工，会被绩效训诫乃至解雇。员工在焦虑、恐惧心理驱使下，在发横财的原始欲望驱动下，以狼性精神，不择手段地完成财务收益指标。
很多企业用KPI作为企业的绩效考核，但是KIP绩效考核的模式又存在着许多问题：
- 如果KPI指标过高，则员工又会排斥，反感。
- 如果“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
- 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
- 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
- 绩效与目标计划管理脱节，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
- 绩效结果与价值导向脱节，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
- 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
所以的出来的结果并不一定是企业想要的。对于KPI模式，小米的雷军就说过。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为：KPI已经是无法适应互联网的管理需求。因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。KPI为什么不受欢迎？因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。他把企业想要的经营结果，强制性推向给员工，使命必达！员工为了完成任务，每天压力山大，内心充满抱怨，如果能完成任务还好，稍微能喘一口气，但是迎面而来的是，企业给予的更高的目标，更高的压力，周而复始。
任何一种绩效模式，都不能忽视员工内心对安全感的诉求，因为这是人性之所然，违背人性的模式很难持续。
不管你信不信：谈理想的永远只有老板，员工上班就是为了钱。
真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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