很多HR不僅做著六大模塊，也會遇到一些組織架構調整的問題，雖然對OD來說，組織架構調整可能是家常便飯，但是對大多數HR來說，還是讓人焦頭爛額。別說HR，很多職場人們也會經常遇到企業組織架構和部門結構的調整，有的一年調整好幾次，有的公司甚至一個月一兩次。其原因有：企業規模的擴大或縮小，現有組織架構問題頻發，各部門或內部業務流程不暢，各部門或崗位職責不清，管理跨度失控。為什麼企業原有的結構存在很多問題？那麼如何設計合理的組織架構呢？
在描述企業組織架構設計之前，首先要了解組織的定義、組織設計的含義和組織架構的特點。組織是由目標明確、結構系統的人組成的實體。這裡所指的制度結構是由不同層次的權力和責任構成的結構。組織架構設計是對組織的結構和活動進行創造、改變和重新設計。組織架構具有複雜性、規範性和集中性。
那麼一個合理的組織架構應該具體哪些要素呢？
最基本的要素有五個：目標明確、統一指揮、權責明確、分工清晰和精簡有效。
因此，在組織架構設計中，這五個要素應該時刻去檢驗每一項設計過程，也應遵循以下步驟：
一、首先對企業的內部環境、外部環境和企業構成進行調查分析
企業內部環境是指投資者、經營者、管理者和勞動者之間的相互關係；企業外部環境是指企業與國家政府、社會公民、產品顧客和合作夥伴之間的相互關係；企業構成主要是指企業文化、企業目標、企業組織、業務流程和工作角色。通過對診斷問題的調查分析，找出企業組織架構設計的突破口。
二、職能定位設計與分析
戰略決定組織，架構決定職能。以職能分析為核心，對職能結構進行研究，為管理組織提供客觀依據。職能設計包括：列出職能清單，明確職能之間的關係，區分主要職能和輔助職能，落實職能職責。
三、部門設計是由企業的各項職能組成的專業單位。
部門設計的主要任務有兩個：一是確定企業應設立哪些部門，二是規定這些部門之間的相互關係。
在設置部門時，通常根據企業的不同情況採用以下方式設置：
（1）職能部門化：將相同或相似的活動合併為一個管理單元。
（2）產品部門化：圍繞產品或服務的活動和要求劃分部門。
（3）區域部門化：為了市場或資源的需要，必須分散經營，按地域設立專門的管理部門。
（4）客戶部門化：根據客戶需求或客戶群建立部門。
（5）工藝部門化：根據生產工藝、工藝流程或設備劃分部門。
四、幅度和層級設計是指組織內部的縱向分工
所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。現在的企業組織都有層級有結構。這樣的好處是易於分配資源、分配權力、分配利益。尤其是在獎金分配上，大多數企業按照層級進行比例劃分，比如有100萬的獎金池，部門經理層級的職位可能要分到50萬，主管層級的職位分到30萬，專員層級及以下的職位分得最後的20萬。所謂管理幅度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。關於管理幅度的事情，歷史記載的也較多，比較經典的是《史記淮陰侯列傳》。有一次，劉邦和韓信討論各個將領的能力，劉邦問他：“像我這樣的人，能夠帶多少兵？”韓信回答說：“陛下能帶十萬兵。”劉邦又問：“那麼，像你能帶多少兵呢？”韓信自信地說：“臣多多而益善耳。”劉邦笑道：“既然你帶兵的本領比我大，那為什麼被我控制呢？”韓信說：“陛下雖然不能多帶兵，但善於駕馭將領，這就是我被你控制的原因。”
在這個新模式無限翻新創造的時代，每一個企業管理者，心中時刻都應該有三套動態的組織架構圖：過去組織架構圖、現在組織架構圖和未來組織架構圖。像IBM、微軟、谷歌這類世界巨大企業為何還能在裁員管理、組織變革等企業轉型行為中，反而比一些小型企業容易。主要是因為他們已經在長期的企業經營中，注入了變革的基因。
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