我在MBA教“向上管理—如何成功的搞定你的老闆”這門課少說也有6/7年的時間了，每次上課幾乎都會被問到一個相似的問題：
Peter老師，如果老闆做“錯”了，我該如何應對？
比如說：
我覺得老闆給的命令是“錯誤的”；
我覺得自己受到了“不公正”的對待；
我覺得老闆的想法是“無法實現的”；
我覺得老闆分配的指標是“天方夜譚”；
我覺得，我以為，我判斷，我思量，
我我我我……
我還覺得
我的文章能獲諾貝爾文學獎呢！
當我看著臺下那一張張，被“變態“老闆折磨的要死要活的年輕臉龐時，我都會發自內心的感到心痛，恨不得上去再給他/她們補上兩記耳光，好狠狠的把他/她們打醒：
小夥伴們，你們快別再犯傻了！
職場裡哪有什麼“對錯”啊！？
她講究的是“妥協”和“交易”！
你如果只是一味的站在自己的角度抱怨，意氣用事，而不懂得利用資源和情勢進行聰明的妥協，合理的交易，那麼最終你就只能像個任性的孩子一樣，不但買不到新玩具，還會因為哭鬧被爹媽暴揍一頓，然後今後一個月都不能玩電腦遊戲，你說這是何苦呢？！
怎麼，你還不服氣？那好，就讓Peter哥給你們講個故事先，然後再借著這個CASE，好好給你們洗洗腦，重新塑造一下你們的職場三觀：
故事背景
很多年之前，我曾經負責過一個亞太區的營運團隊，下屬包括分駐在4個國家的營運總經理，以及位於中國總部的項目管理部門（培訓/流程改進/技術支持。。）--一共大概8/9個直線下屬。有一年，某位營運總經理因為個人原因提出了離職申請，在挽留無果的情況下，我需要在一個月之內尋找一個替代者：這是一個下面帶著十幾個高級經理/經理，外加500個售後服務人員的崗位。
對於我來講，當時有兩種選擇：
方案A：將原總經理的一個下屬（高級營運經理）直接提拔上來。（我的下屬的下屬）
方案B：把位於總部的一個項目管理總監下派。（我的直線下屬）
其實平心而論，無論選擇哪個候選人皆有利弊：
方案A
優勢：
- 熟悉當地情況/和團隊關係密切
- 具有豐富的一線運營經驗/踏實肯幹
劣勢：
- 大局觀不足/壓力下容易
- 能否獨當一面我沒有十足的把握
方案B
優勢：
- 富有大局觀/具備豐富的項目管理經驗
- 成熟穩重/懂得自我激勵/學習能力強
劣勢：
- 沒有帶過大型運營團隊
- 一線工作經驗不足/不熟悉當地情況
隨著現任離職日期的臨近，我在徵求了HR，以及數位和這兩個候選者都曾經共事過的同事/領導/下屬的意見之後，同時結合了我以往對他們的觀察和判斷，最終做出了決定：
選擇B方案。
任命是週三發出去的，結果不到三天，我就聽到了一個“震驚”但又“不意外”的消息：
方案A的那位小同學，因為實在無法平復內心受到的打擊，開始主動的去外部門面試新的機會。
同時“無意中”將他打算離開團隊的消息散佈了出來，一時間搞得人盡皆知，坊間議論不斷。而最終消息也傳到了我的耳中。
說句良心話，當我聽到這個消息時，心情挺複雜的--首先，我不想讓他走，原因有三：
- 這小子的工作成績確實不錯，雖然說能力上還有這樣或那樣的不足，無法立刻提拔到總經理的位置，但只要假以時日，再加上他自己的努力，是完全有希望再往上發展的。
- 我也不想讓下屬—尤其是在一線打拼的運營團隊的兄弟們，覺得大老闆沒有人情味，只喜歡總部身邊的人，對基層的員工不信任。
- 我需要保證團隊和日常運營的穩定性—尤其是在新老領導交替的過渡期內，如果這個時候他撂挑子，極有可能影響到當地的KPI表現，這對新上任的領導，甚至是我本人的工作，都會造成負面的影響。
其次，我的內心確實覺得有點對他不起：
這小子在我的團隊裡已經待了7/8年了，工作認真努力，對團隊有忠誠度，和我的溝通和私下裡的關係也都不錯，而且我知道他盯著這個總經理的位置已經好久了。
之前我每次去當地出差，都會和他聊到今後的職業發展，他曾經數次流露出這個意思，而我也曾經反覆鼓勵他要好好混，今後機會大大的。可結果呢？當機會到來時，卻給了別人……
想到這兒，我打算下週一給他發個微信，約時間和他聊聊。沒成想我的微信還沒寫呢，他就已經找上門來了---星期一一大早剛打開手機，我就發現了來自這個小同學的一條信息：
“老闆，今天有時間嗎？想和你聊聊，我挺鬱悶的……”
很快，在我的秘書安排下，一個時長一小時的電話會議被接通了：“老闆，我覺得挺不開心的。”他一上來就直言不諱的表達了不爽的心情。
“哦，說說看，為啥不開心？”我明知故問道。
“老闆，我覺得這個決定不太合適，我仔細的比較過我和***，其實我發現自己比他更有優勢，比如說我在當地已經待了6/7年了，比他更熟悉團隊；我更瞭解當地的市場情況；我和跨部門的關係更好；我更……”
此處略去1000字，詳情請參見方案A的優劣勢分析
當他的吐槽告一段落之後（15分鐘過去了），我耐著性子給他逐條解釋了為何方案B是對組織來講更佳的選擇，並嘗試安撫和挽留他。
可我的話還沒說到一半，就被他的新一輪訴苦打斷了：
“老闆，你說的這些我都懂，可是他的那些優勢我也有啊，你比如說”大局觀“吧—我上個月就獨立發起了一個全部門的流程改進項目，最終節省了****錢，得到了*****的表揚。再比如說……”
此處繼續略去2000字……
20分鐘又過去了，我的耐心也被消磨的所剩無幾了。於是我直截了當的打斷他：
“小夥子，所以你的最終決定是？”
“我還是想去試試其他部門的機會”，電話那頭的他繼續嘟嘟囔囔的說到。
“我理解你的感受，那有什麼是我現在能做的，以至於可以改變你的決定呢？”到此，我覺得自己的耐心已經到頭了。
“我還是想去外部門試試……”
“ok，祝你好運！”
電話會議就此結束。
電話一放下，我就立刻召集HR和即將要派駐當地的新任總經理，一起重新規劃了當地未來的組織架構—我指的是剔除掉這位哭哭啼啼的高級經理之後的新架構：
其核心思路就是將這位小朋友的現有團隊打散，分配給其他的經理，這樣就能把將來因為他的離職而造成的動盪降到最低，而且提前做好了準備。
同時又額外的挑選出了幾個平時表現優異，而且職責重要的當地管理人員，該升的升該加薪的加薪該擴大團隊的擴大團隊。
一時間大夥無不歡欣鼓舞喜笑顏開（除了那位鬱悶的哥們），爭相表示堅決擁護黨中央的英明決定，一定做好支持新任領導的工作，同心同德共創輝煌……
三週後，又一個消息傳來：那位哥們最終沒有通過外部門的面試，只好重新回到了本部門，可是他的團隊早已經被拆散分到了其他的經理旗下，結果他成了一個尷尬的存在：
留下吧，無事可做；走吧，又沒地方可去。
又過了四周，我接到了一個友商COO的電話（圈內的朋友），詢問我認不認識某人（就是那個鬱悶的哥們），以及我對這個人的評價，當我問WHY時，這個朋友說：
“哦，因為他來我的公司面試，我發現他是你的手下，所以來問問，怎麼樣，這個小夥還行嗎？”，
“呵呵呵。。。。。。”
你覺得此時我除了呵呵，還能說些什麼呢？
總結
這件事已經過去好多年了，現在回頭想想還是挺有感慨的。
其實那天和這位小夥伴談話之前，我都已經做好了“補償”和“安撫”他的打算（或者叫“妥協”和“交易”更合適吧）：
如果他能在溝通中接受我的決定，而且積極的配合新任領導儘快熟悉情況，讓團隊順利度過難關，那我會立刻做出包括，但不侷限於以下內容的措施：
- 立刻加薪
- 調整職務級別（享受總經理待遇）
- 給予其他新的發展機會
- 未來無論哪個部門出現總經理空缺時，予以優先考慮。
等等……當然這一切的前提是：
忍住自己的鬱悶，無條件的接受組織已經做出的決定—就是那個他覺得“錯誤”的決定。
1.付出物
對組織/老闆所做決定的理解/接受和支持，識大體，服從團隊。
2.獲得物
老闆的信任，今後的優先發展機會，在老闆心目中長遠的價值。
或許有一天你發覺日子特別的艱難，那可能是這次的收穫將特別大
我不知道具體到這個案例中，我當初做出的那個決定是“對”的，還是“錯”的。但是20多年的職場經驗告訴我：
已經發布的決定是不應該更改的，這一點自始至終我都非常堅持，甚至不惜為此做出犧牲—比如說那個表現一向不錯，而且頗有潛力的高級經理。
因為我知道一個組織要想良性運轉，就像一臺機器一樣是需要程序和規則的。
你可以質疑或者校正某個個體決定的好壞優劣，但是你不能去挑戰規則本身。
因為破壞規則比規則不完善的危害要大的多。如果你一定要挑戰她，那我站在老闆的角度，只能為了整個組織的利益（這其中也包括我本人的利益），而毫不留情的犧牲掉你！此事無關對錯，就像歐美黑幫電影裡常說的那樣：
“Sorry，It’s all about business！”
昨天晚上我兒子有點感冒，因此今天從幼兒園接他回家時，我就想不讓他去樓下的遊樂園玩—因為外面風很大，害怕他的病會加重。
“我不要！別的小朋友都有下去玩，我也要去！”兒子很不開心的說道。
“乖兒子，今天咱們不是生病了嗎？你如果聽話，爸爸過兩天等你病好了給你買玩具好嗎？”
“爸爸，是不是真的不能下去玩啊？”兒子還是有些不甘心的問。
“對啊，你看外面多冷啊。”
“那好吧……但是我想要回家看會電視
（因為害怕他的眼睛近視，平時嚴格控制他看電視的時間）。”
“沒問題！”
（只要能把他忽悠回家，啥條件都行）
“嗯……我還要個最新的變形金剛！”
“可以，爸爸改天給你買！”
“爸爸太棒了！走，咱們回家吧！”
我怎麼覺得哪裡好像不對勁啊？
到底是我成功的把兒子“騙”回了家，還是我兒子通過“妥協”和“交易”把我給成功的忽悠了？？
這事等會得好好想想……
- END -
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