我在MBA教“向上管理—如何成功的搞定你的老板”这门课少说也有6/7年的时间了，每次上课几乎都会被问到一个相似的问题：
Peter老师，如果老板做“错”了，我该如何应对？
比如说：
我觉得老板给的命令是“错误的”；
我觉得自己受到了“不公正”的对待；
我觉得老板的想法是“无法实现的”；
我觉得老板分配的指标是“天方夜谭”；
我觉得，我以为，我判断，我思量，
我我我我……
我还觉得
我的文章能获诺贝尔文学奖呢！
当我看着台下那一张张，被“变态“老板折磨的要死要活的年轻脸庞时，我都会发自内心的感到心痛，恨不得上去再给他/她们补上两记耳光，好狠狠的把他/她们打醒：
小伙伴们，你们快别再犯傻了！
职场里哪有什么“对错”啊！？
她讲究的是“妥协”和“交易”！
你如果只是一味的站在自己的角度抱怨，意气用事，而不懂得利用资源和情势进行聪明的妥协，合理的交易，那么最终你就只能像个任性的孩子一样，不但买不到新玩具，还会因为哭闹被爹妈暴揍一顿，然后今后一个月都不能玩电脑游戏，你说这是何苦呢？！
怎么，你还不服气？那好，就让Peter哥给你们讲个故事先，然后再借着这个CASE，好好给你们洗洗脑，重新塑造一下你们的职场三观：
故事背景
很多年之前，我曾经负责过一个亚太区的营运团队，下属包括分驻在4个国家的营运总经理，以及位于中国总部的项目管理部门（培训/流程改进/技术支持。。）--一共大概8/9个直线下属。有一年，某位营运总经理因为个人原因提出了离职申请，在挽留无果的情况下，我需要在一个月之内寻找一个替代者：这是一个下面带着十几个高级经理/经理，外加500个售后服务人员的岗位。
对于我来讲，当时有两种选择：
方案A：将原总经理的一个下属（高级营运经理）直接提拔上来。（我的下属的下属）
方案B：把位于总部的一个项目管理总监下派。（我的直线下属）
其实平心而论，无论选择哪个候选人皆有利弊：
方案A
优势：
- 熟悉当地情况/和团队关系密切
- 具有丰富的一线运营经验/踏实肯干
劣势：
- 大局观不足/压力下容易
- 能否独当一面我没有十足的把握
方案B
优势：
- 富有大局观/具备丰富的项目管理经验
- 成熟稳重/懂得自我激励/学习能力强
劣势：
- 没有带过大型运营团队
- 一线工作经验不足/不熟悉当地情况
随着现任离职日期的临近，我在征求了HR，以及数位和这两个候选者都曾经共事过的同事/领导/下属的意见之后，同时结合了我以往对他们的观察和判断，最终做出了决定：
选择B方案。
任命是周三发出去的，结果不到三天，我就听到了一个“震惊”但又“不意外”的消息：
方案A的那位小同学，因为实在无法平复内心受到的打击，开始主动的去外部门面试新的机会。
同时“无意中”将他打算离开团队的消息散布了出来，一时间搞得人尽皆知，坊间议论不断。而最终消息也传到了我的耳中。
说句良心话，当我听到这个消息时，心情挺复杂的--首先，我不想让他走，原因有三：
- 这小子的工作成绩确实不错，虽然说能力上还有这样或那样的不足，无法立刻提拔到总经理的位置，但只要假以时日，再加上他自己的努力，是完全有希望再往上发展的。
- 我也不想让下属—尤其是在一线打拼的运营团队的兄弟们，觉得大老板没有人情味，只喜欢总部身边的人，对基层的员工不信任。
- 我需要保证团队和日常运营的稳定性—尤其是在新老领导交替的过渡期内，如果这个时候他撂挑子，极有可能影响到当地的KPI表现，这对新上任的领导，甚至是我本人的工作，都会造成负面的影响。
其次，我的内心确实觉得有点对他不起：
这小子在我的团队里已经待了7/8年了，工作认真努力，对团队有忠诚度，和我的沟通和私下里的关系也都不错，而且我知道他盯着这个总经理的位置已经好久了。
之前我每次去当地出差，都会和他聊到今后的职业发展，他曾经数次流露出这个意思，而我也曾经反复鼓励他要好好混，今后机会大大的。可结果呢？当机会到来时，却给了别人……
想到这儿，我打算下周一给他发个微信，约时间和他聊聊。没成想我的微信还没写呢，他就已经找上门来了---星期一一大早刚打开手机，我就发现了来自这个小同学的一条信息：
“老板，今天有时间吗？想和你聊聊，我挺郁闷的……”
很快，在我的秘书安排下，一个时长一小时的电话会议被接通了：“老板，我觉得挺不开心的。”他一上来就直言不讳的表达了不爽的心情。
“哦，说说看，为啥不开心？”我明知故问道。
“老板，我觉得这个决定不太合适，我仔细的比较过我和***，其实我发现自己比他更有优势，比如说我在当地已经待了6/7年了，比他更熟悉团队；我更了解当地的市场情况；我和跨部门的关系更好；我更……”
此处略去1000字，详情请参见方案A的优劣势分析
当他的吐槽告一段落之后（15分钟过去了），我耐着性子给他逐条解释了为何方案B是对组织来讲更佳的选择，并尝试安抚和挽留他。
可我的话还没说到一半，就被他的新一轮诉苦打断了：
“老板，你说的这些我都懂，可是他的那些优势我也有啊，你比如说”大局观“吧—我上个月就独立发起了一个全部门的流程改进项目，最终节省了****钱，得到了*****的表扬。再比如说……”
此处继续略去2000字……
20分钟又过去了，我的耐心也被消磨的所剩无几了。于是我直截了当的打断他：
“小伙子，所以你的最终决定是？”
“我还是想去试试其他部门的机会”，电话那头的他继续嘟嘟囔囔的说到。
“我理解你的感受，那有什么是我现在能做的，以至于可以改变你的决定呢？”到此，我觉得自己的耐心已经到头了。
“我还是想去外部门试试……”
“ok，祝你好运！”
电话会议就此结束。
电话一放下，我就立刻召集HR和即将要派驻当地的新任总经理，一起重新规划了当地未来的组织架构—我指的是剔除掉这位哭哭啼啼的高级经理之后的新架构：
其核心思路就是将这位小朋友的现有团队打散，分配给其他的经理，这样就能把将来因为他的离职而造成的动荡降到最低，而且提前做好了准备。
同时又额外的挑选出了几个平时表现优异，而且职责重要的当地管理人员，该升的升该加薪的加薪该扩大团队的扩大团队。
一时间大伙无不欢欣鼓舞喜笑颜开（除了那位郁闷的哥们），争相表示坚决拥护党中央的英明决定，一定做好支持新任领导的工作，同心同德共创辉煌……
三周后，又一个消息传来：那位哥们最终没有通过外部门的面试，只好重新回到了本部门，可是他的团队早已经被拆散分到了其他的经理旗下，结果他成了一个尴尬的存在：
留下吧，无事可做；走吧，又没地方可去。
又过了四周，我接到了一个友商COO的电话（圈内的朋友），询问我认不认识某人（就是那个郁闷的哥们），以及我对这个人的评价，当我问WHY时，这个朋友说：
“哦，因为他来我的公司面试，我发现他是你的手下，所以来问问，怎么样，这个小伙还行吗？”，
“呵呵呵。。。。。。”
你觉得此时我除了呵呵，还能说些什么呢？
总结
这件事已经过去好多年了，现在回头想想还是挺有感慨的。
其实那天和这位小伙伴谈话之前，我都已经做好了“补偿”和“安抚”他的打算（或者叫“妥协”和“交易”更合适吧）：
如果他能在沟通中接受我的决定，而且积极的配合新任领导尽快熟悉情况，让团队顺利度过难关，那我会立刻做出包括，但不局限于以下内容的措施：
- 立刻加薪
- 调整职务级别（享受总经理待遇）
- 给予其他新的发展机会
- 未来无论哪个部门出现总经理空缺时，予以优先考虑。
等等……当然这一切的前提是：
忍住自己的郁闷，无条件的接受组织已经做出的决定—就是那个他觉得“错误”的决定。
1.付出物
对组织/老板所做决定的理解/接受和支持，识大体，服从团队。
2.获得物
老板的信任，今后的优先发展机会，在老板心目中长远的价值。
或许有一天你发觉日子特别的艰难，那可能是这次的收获将特别大
我不知道具体到这个案例中，我当初做出的那个决定是“对”的，还是“错”的。但是20多年的职场经验告诉我：
已经发布的决定是不应该更改的，这一点自始至终我都非常坚持，甚至不惜为此做出牺牲—比如说那个表现一向不错，而且颇有潜力的高级经理。
因为我知道一个组织要想良性运转，就像一台机器一样是需要程序和规则的。
你可以质疑或者校正某个个体决定的好坏优劣，但是你不能去挑战规则本身。
因为破坏规则比规则不完善的危害要大的多。如果你一定要挑战她，那我站在老板的角度，只能为了整个组织的利益（这其中也包括我本人的利益），而毫不留情的牺牲掉你！此事无关对错，就像欧美黑帮电影里常说的那样：
“Sorry，It’s all about business！”
昨天晚上我儿子有点感冒，因此今天从幼儿园接他回家时，我就想不让他去楼下的游乐园玩—因为外面风很大，害怕他的病会加重。
“我不要！别的小朋友都有下去玩，我也要去！”儿子很不开心的说道。
“乖儿子，今天咱们不是生病了吗？你如果听话，爸爸过两天等你病好了给你买玩具好吗？”
“爸爸，是不是真的不能下去玩啊？”儿子还是有些不甘心的问。
“对啊，你看外面多冷啊。”
“那好吧……但是我想要回家看会电视
（因为害怕他的眼睛近视，平时严格控制他看电视的时间）。”
“没问题！”
（只要能把他忽悠回家，啥条件都行）
“嗯……我还要个最新的变形金刚！”
“可以，爸爸改天给你买！”
“爸爸太棒了！走，咱们回家吧！”
我怎么觉得哪里好像不对劲啊？
到底是我成功的把儿子“骗”回了家，还是我儿子通过“妥协”和“交易”把我给成功的忽悠了？？
这事等会得好好想想……
- END -
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