老闆，為什麼要進行存貨資產減值？（三）║乾貨

老闆，為什麼要進行存貨資產減值？（三）

重劍無鋒，“道”篇----經營邏輯jy9000128

接上

大概率你是相信的。

你為什麼會相信呢？因為這段邏輯看似“非常嚴謹”，不是嗎？！

顯然，這則“網絡故事”的原創者是個體院學員畢業的“藝術特長生”，它（請允許我用“它”來形容）在用所謂發展的荒唐邏輯，去掩飾所有問題。事實根本就不是這回事。

事實當然不是這回事。

事實上，美國那些信用卡公司（運通、萬事達等）的經營管理要遠比你我想象的複雜。當然，這些內容並不在我們本次的討論範圍，我想告訴你的是，那位體育學院畢業的“藝術特長生”所說的信用卡公司發新卡和計提壞賬是兩件完全不同的事，只不過，這兩件事之間有著“緊密”的內在聯繫。

信用卡公司發新卡，相當於開拓新增市場。而壞賬，是存量市場的客戶因還不上款而出現。從公司經營的角度，信用卡公司不僅要開發質量更高的新客戶，還要深挖原有客戶的消費額度。當然，更要開發其他不同的產品，以滿足公司發展的需要。而壞賬的產生與管理，則是另一套完全不同的體系，多數人會以為壞賬的管理，要從早到“壞的客戶”開始，以為只要遏制住他們的消費，就能有效的控制壞賬產生。其實，很多壞賬在發生之前，都是好好地，甚至連大數據都無法規避，尤其像遠比中國要規範的美國市場。關於信用卡的問題，這裡就不在深究了，我只是想告訴大家，發展與風控是兩個完全不同的事，雖然它們之間有很多內在必然聯繫。

回到服裝行業。

關於是否要對存貨資產進行減值，涉及到三個具體問題：即，服裝公司或品牌到底靠什麼競爭？不減值的利與弊？存貨減值能起到什麼作用？

先說第一個問題：服裝公司或品牌到底靠什麼競爭？

前面我說過，過去的二三十年，是中國服裝企業（人）最幸福的事情。之所以這麼說，原因很簡單，從2000年（或稍早一點時間，到1995年）起到現在，中國所有的服裝品牌只做好了兩件事，一件是渠道擴張、一件是市場營銷。

早在9年前，當“李寧”或“美特斯邦威”的規模做到百億級時，公司的報表利潤都有10億的量級，如果再把時間往前推5年，即2005-2010年間，“李寧”和“美特斯邦威”兩家公司的淨利潤都在5億級之上，現金流也都非常好。但是，遺憾的是，這兩家曾經的龍頭公司，仍然把思維停留在渠道擴張和市場營銷上。更遺憾的是“思捷環球”，早在2008年之前，每年的淨利潤都在數十億級以上，但是，“思捷環球”除了做著“李寧”和“美特斯邦威”同樣的事情外，把淨利潤都分配給了股東。

這時，你可能會說，公司有利潤，分配給股東，難道不是天經地義的嗎？！以我說，當然不是。在分錢前，首先應該要考慮的是，公司到底靠什麼競爭？要想做大公司，以做小生意的心態與行為方式，當然不可能做得到。

公司利潤，首要不是分紅，而是要用於企業再發展！！

只有構建起企業獨有的競爭力，賺到的利潤，才能進入分紅。你可能會說，那股東的收益從哪裡來呢？很簡單，資本市場。這個問題比較複雜，這裡不再展開，今後我們另選專題討論。

企業獨有競爭力的打造，首先需要錢，需要大錢，需要企業持續的不間斷投入才行。前提是，方向還不能跑偏，否則會全部成為沉沒成本打水漂。

看到這裡，浮現在你腦海了的可能是“研發費用”，即公司要加強在產品研發上投入，來提升公司的競爭力。遺憾的是，今天國內的品牌公司，幾乎沒有一家把“產品研發”做好了。

通常，對產品研發的投入，可分為兩類，一類是基礎研究、一類是應用研究。所謂應用研究，就是具體的產品開發，目前在A股上市的國內公司平均花在應用研究上的產品研發投入總量基本在2-3%左右。而對於基礎研究，中國服裝企業還沒有開始

，誇張的說，到目前為止，在中國還找不到一家服裝企業在做所謂的產品研發的基礎研究。

根據各上市公司的公告，大部分公司在“研發費用”上的投入，在年度銷售收入的2-3%之間，“海瀾之家”是個特例，僅僅0.2-0.3%之間。有限的產品研發投入，連產品研發的應用研究都不夠（多以工資、資產折舊的形式發生），哪裡還夠做基礎研究？！

（未完待續）