導 讀
面對低利率的市場競爭態勢，農商行不應單純地拼價格，而應充分發揮“小快靈、接地氣”的優點和“快”的特長，進一步優化服務，這才是應對競爭的必由之路。同時，面對充滿競爭的未來，農商行應堅持深耕本地，堅持做小、做散、做土，既要抓住客戶當中的20%不放手，也要深耕客戶中的80%，並從深耕的80%當中，回答好“從哪裡來、到哪裡去、為了誰、依靠誰”的問題。
作者丨榆樹農商銀行黨委書記、董事長 李國英
一場新冠肺炎疫情，使低利率的市場競爭態勢加速推進，農商行正面臨前所未有的競爭衝擊。
不少農商行只能被迫壓低貸款利率，捲入利率“價格戰”之中。然而，“單純拼價格”並非良策！農商行應充分發揮“小快靈、接地氣”的優點和“快”的特長 ，進一步優化服務，這才是應對競爭的必由之路。
同時，面對充滿競爭的未來，農商行應堅持深耕本地，堅持做小、做散、做土，既要緊緊抓住20%的優質客戶，也要用心深耕80%的長尾客戶，並從長尾客戶當中，回答好“從哪裡來、到哪裡去、為了誰、依靠誰”的問題。
“五個判斷”關乎農商行未來發展
對於農商行的下一步發展，應有以下幾個判斷和思考。
第一個判斷：如果疫情能夠在上半年結束，世界範圍內不出現區域性戰爭等更大黑天鵝事件，我國經濟的拐點，也許將會在2020年底，最遲在2021年上半年出現。
第二個判斷：國際國內的產業鏈將會發生深刻變化，各行業產業生態 將會重構，並直接影響到農商行的業務發展。
第三個判斷：經過近兩三年深入推進的“三去一降一補”，“殭屍企業”出清也將盡快完成。
第四個判斷：在經濟體系當中，國家賦予農信系統的角色、功能、定位是什麼？在下一步的鄉村振興、實體經濟發展，包括產業鏈重構當中，農信系統該做些什麼？
第五個判斷：在國家層面推動下，農信系統的大改革即將啟動。國家對整個農信系統定位和作用的考量是什麼？農信系統自身又該如何轉型、怎麼去留？
“優化服務”是應對競爭的必由之路
對於市場競爭，單純拼價格是沒有出路的，農商行寧可讓收益、讓利潤，也不能讓市場。
目前看，農商行的貸款利率基本是在7%-9%之間，國有商業銀行和股份制行一般都是在5%-7%之間，農商行的貸款價格要比大行和股份制行高出2個百分點。這一情況全國範圍內相差不大，畢竟，農信機構在資金成本和運營成本上，要比其他行高很多。
那麼，農商行的競爭出路在哪兒？唯快不破！唯有優化服務！農商行的優點是“小快靈、接地氣”，特長是“快”。農商行應充分發揮這些優點和特長，進一步優化服務，這才是應對競爭的必由之路。
為應對市場競爭，農商行要加強市場調研，重點是要做到“三個瞭解”。
瞭解競爭對手，做到“針對客戶需求做精準營銷”。瞭解當地其他銀行業金融機構存貸款產品、利率、金融服務，與自有的產品、利率和服務做對比分析，瞭解各銀行間的優勢和劣勢，繼而針對客戶需求做精準營銷。
瞭解客戶，做到“想客戶之所想，急客戶之所急”。面對同業競爭，農商行應積極與企業溝通，瞭解其目前信貸需求和亟待解決的困難，對症下藥。再加上農商行作為地方金融機構主力軍，多年來紮根縣域，在當地有著良好的品牌形象。因而在一定程度上，即便利率相對高，也依然會贏得客戶的選擇和認可。例如，當客戶信貸需求額度較大時，農商行以“審批效率高、批覆額度高”的優勢，去比拼其他行“大額貸款審批效率相對慢、申貸獲得率低”的劣勢，客戶在權衡貸款利率與經營效率時，大多會選擇農商行。
瞭解自己，做獨特的自己。在充分了解自身實際經營特點的前提下，農商行應另闢蹊徑，推出能夠滿足客戶需求的、且其他行難以實現的信貸服務。例如，面向優質存量客戶的“無還本續貸業務”，緩解客戶的現金償貸壓力，使其流動資金不受償貸影響，該業務品種在其他銀行的使用頻率較小，但極具市場競爭力。還可以推出發揮農商行“快”優勢的貸款產品，以此來滿足客戶體驗。
“三大待解難題”需引起重視
現實中，作為紮根縣域、偏安一隅的農村金融機構，農商行所有想法的實現、措施的落地，還要受不同地域經濟、文化發展差異的制約。比如在欠發達省份的農商行，相比地處經濟、文化發達的地區的農商行，發展羈絆有如下幾個方面：
市場環境的問題。一方面，市場環境影響下的客戶數量問題，是北方農商行轉型中的難題。例如，東北不像江浙等經濟特別發達的省份，農商行沒有可選擇的、頂天立地的大企業客戶群體，也沒有可供選擇的鋪天蓋地的小微企業。而且，新型農業經營主體也尚未完全成長起來。另一方面，是營商環境的問題。東北地區的營商環境與江浙相比，還有一定的差距，發展的大環境好了，農商行的發展也自然會“水漲船高”。
產品的信息化、數據化、線上化和標準化的問題。不同地方的大數據發展程度不同，而且想把這些大數據完全整合起來也實屬不易。做不到數據的整合，農商行想做的“調結構”就難以落地。畢竟，無論是傳統的小微業務，還是零售業務，單個客戶經理承擔的工作量是有限的。只有通過信息化、數據化、線上化、標準化，才有可能提高其工作效率。
隊伍建設的難題。其一，解放思想難，即要想從上至下、從裡到外、從行內到市場環境、政府環境等等各方面都要統一思想，是一大難題；其二，理念灌輸難，即如何把“調結構、保增長”等一些經營理念從上到下地灌輸進去，不容易；其三，高管和團隊在經營和發展能力方面，難與預想中的發展空間、發展速度相匹配。
借力“兩服務、四走進” 活動
深耕本地市場
即便面對激烈的市場競爭和自身需要解決的諸多難題，農商行仍然要
堅持做小、做散、做土，找到自己的發展空間，既要緊緊抓住20%的優質客戶，也要用心深耕80%的長尾客戶，並從長尾客戶當中，回答好“從哪裡來、到哪裡去、為了誰、依靠誰”的問題。以東北地區某農商行的做法為例。
該農商行經營發展的一個根本目標，就是“深耕本地”。其經營發展思維導圖的核心，是圍繞“我們這家銀行是為誰而建？”提出總目標，具體內涵包括：美麗工作、美麗生活、美麗心情；精神財富充實、積極向上，物質財富堅實，保障有力；為員工謀收入，為股東謀利潤，為客戶謀服務，為財政謀稅收，為社會謀價值。
為實現上述總目標，該農商行確定了“保質量 調結構 穩增長”的三年規劃和指導思想，並明確了將三年規劃落地的“總抓手”——開展“兩服務、四走進”活動、開展“四送”做好“四員”活動。其中，“兩服務”，是指服務鄉村振興、服務實體經濟；“四走進”，是指走進農戶、走進社區、走進小微企業、走進新型農業經營主體；“四送”，是指“送社會公益、送社保醫保公眾服務、送金融知識、送金融產品”；做好“四員”，是指做好富民政策宣傳員、美麗鄉村（社區）建設助力員、金融知識推廣員、金融產品服務員。值得強調的是，“四送”中的前“三送”，都是為“第四送”服務的，“送金融產品”才是落腳點；做好“四員” 的前“三員”均是為“第四員”服務的，做好“金融產品的服務員”方是落腳點。
此外，“兩服務 四走進”活動方案之所以可行、目標之所以可實現，還因有著“四大支柱”的支撐，包括：其一，體制機制建設持續創新；其二，信息化支撐建設持續增強；其三，已持續開展7年的四大工程（包括，團隊建設工程、網點轉型工程、黨建和文化建設工程，品牌提升工程）還在持續推進；其四，黨建文化體系建設的持續完善。
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來源/中華合作時報·農村金融
主編/劉小萃 新媒體總監/李 博
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