在我眼里，中供铁军的三大能力比较强，第一个是销售管理很强，第二是人力培养做的好。第三，阿里特别喜欢讲的价值观特别出众。
接下来我就从这三点出发，给大家展开讲讲我观察了五年多的阿里中供铁军。以及向他们学习应该避免的误区。
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企业挖掘中供销售人才的误区
大家都知道，阿里中供是以带线下销售出名的，从团购开始造成了这一波浪潮。以至于大家都想从阿里中供铁军中，为自己挖掘销售团队负责人，但中供是一个很复杂的组织。
中供巅峰时的销售团队大概有五六千人左右，算上离职的、现存的，加在一起得有一两万人， 这些人进入的年代不一，类型也不一样，意味着他们适应的公司类型、老板类型都是不太一样的。
1、强推式销售和顾问式销售
从销售特点上看，阿里中供铁军粗略分为两大类，强推型和顾问式。
■强推型：是大家比较常见的，追客户追的很紧，拼命给你销售信息、产品，话术也不多变的销售。中供有很多人都是这类型，其中的典型代表就是贺学友。他是中供发展早期很著名的一个人物，也是里程碑式的人物，贺学友的出现打开了中供系销售团队的天眼，让大家知道了原来中供会员可以能卖到这么多。
众所周知，中供是一个会员产品，是存在于阿里巴巴英文网站上面向外贸人员做营销的虚拟产品。这个产品在发展初期或很长时间段，都是需要强推的，因为几万块的产品，是一个看不见摸不着的东西，而且当时外贸行业也不只有阿里一家，阿里也不是做的最早的，竞争激烈。
所以，强推这一类的销售员，在阿里发展初期对公司的业绩增长在一个很强的奠定式地位。
■顾问式：另一个类型是阿里比较推崇的顾问式销售，可以简单理解为，这类销售push的感觉不是那么强，更多的是靠自己对行业的理解、产品知识来获得订单。
顾问式销售也可以再细分一些，比如阿干和王刚的类型就不太一样。我的书里也有写过，王刚在内部被称之为猎手，一抢一个准儿命中率很高。他跟阿干那种从利他心态出发，靠自己对行业、产品、客户的理解，靠自己的勤奋获得订单的方式不太一样。
像瓜子二手车的coo陈国环又是一个类型，他是气场特别强，自身自带的很强的气场的那种高压型销售。
顾问式销售员在中供体系内的成长可能会更好一些，可能成长为很优秀的COO；而强推式出身的销售，也能成长为很优秀的coo，但是比例可能要低一些。
2、建设过系统和未参与建设型
还有一个重要分类，我在《阿里局2》中写阿干时有提到这一点：建设过系统型和只见过系统的人。
只见过系统而没有参与建设的人，可能会觉得一套方法论只适用于一家公司。而建设过系统的人，因为目睹了阿里中供这套体系的诞生和演变以及迭代，非常有可能明白其中的原理，更容易抓住其中的精髓，以至于他要把这套原理复制到其他公司时，心里也会有数。
■第一代元老：在中供体系里，越年轻的人可能就只是见过系统的人，越老的人他可能就参与建设过这个系统。所以我把2000至2002年划分为第一代元老，这一代人是中供产品刚成型时就参与进去的，基本上都多少参与了阿里中供销售体系的打造。
■中生代：2004年前后，我把他们称之为中生代人员。他们进去时，公司基本上有了规模级的营收和利润了，算是上了轨道的正统公司。我认为中生代这一波销售，比较厉害的在于他们可能参与了方法论的沉淀。
因为元老一代的方法论大部分存在在脑子里或言传身教里的过程中，没有落成文本、PPT。从2004年开始，阿里就特别注重内网学习功能的建设，这时，网上开始沉淀大量的学习资料。
我一个阿里中供的朋友说，靠着阿里内网上中供销售团队成百上千的PPT，就能再重塑一个阿里销售团队，因为这套方法论的沉淀是非常的成熟了。
■新生代：像2007、2008年以后进去的人就属于新生代了，他们进来时，产品套路都已经非常成型，打下自己烙印的空间不是很大。
如果企业要找中供的人带销售团队，我的建议是2008年前之前的都不错但是很贵，2013年之前的质量也不错，人年轻可塑性相对更大性价比高。之后入职的人经历就平淡的多了。
3、职位类型的差别
从职位上讲，一般的中供铁军销售技能都很强。但如果上升为主管级别就跟销售不一样了，从主管职位上要强调的是，他们已经变成教练了。
在中供，如果你做到了区域经理，又是另一个台阶，这时你就得考虑几个很重要的问题。考虑你的接班人体系，因为区域经理下面有好几个主管，这时就要配个政委。如果你轮岗走了，谁来接替你的位置？这时的区域经理，对接班人体系思考和管理工作的灌输，已经提上日程了。
而做到所谓的省长，能力台阶又不一样了。中供省长要求很强的系统性思考能力，要站在全局思考。老一代的省长们，大概十年前，级别已经不低了，是总监或资深总监的级别，做到省长级别意味着在中供干了已经有小10年，也管着千百号人，自己也历练了非常多岗位，就会形成自己的管理风格。
市面上最“吃香”的那一波大神王刚、阿甘、鱼头，陈国环、吕广渝，都曾经是阿里中供的省长。很多人的最佳战绩都发生在这个岗位上。所以如果想去找阿里中供的人，职级体系中对应的能力台阶要思考好，要按部就班有的放矢的找。
还有一个思考纬度是要看这个螺丝钉，有没有自觉性思考。销售岗位做的时间久了，想问题、看人看事很容易陷入僵化的套路。能清醒认识自己的毛病并能进行修改的，在中供不算多。
4、如何挖掘合适的中供人才？
以上是内部的分层。如果视野再拉长一些，外部还有一个分层，那就是阿里只是代表了销售团队的一个类型。最简单的分析，
阿里销售在面向toB端、小B端是很强的，因为中供的客单价在七八万、十万左右。但有大B的客户和小B又是两个不同的类型。大家在去找销售团队去阿里挖人时，这几点要区分开来。
那么，什么类型的公司和行业对应适合中供的哪类销售？给大家总结下。
首先，以销售为主要产能的。增加一个销售就约等于加一个销售额的这类公司，适合找中供人带销售团队，因为这种公司的产品往往比较复杂，购买决策比较长。产品定价高，适合中供铁军式的线下面对面直销。
其次，后续客户关系的维护周期比较长的这种类型公司和行业，也适合找中供的销售团队。从中供出走的人来看，大放异彩的行业其实都是这种类型的。比如美团O2O的搭建等，所以大家看看自己的产品和行业是否属于这样的类型。
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学习阿里人力资源体系的误区
接下来跟大家讲第二块人力体系。
1、政委的几大角色
我这个标题叫“政委体系也远非万能”，先给大家勾勒一下阿里政委体系的缘起。
■政委的四大角色
政委是在阿里当时的业务leader面对工作时分身乏术，公司就决定把这一个角色分成了两半。政委本质上跟国外的HRBP没啥区别。政委在阿里的要解决的问题是，当时新人的留存率很低，业务leader分身乏术，他只看到短期的业务目标，公司很多新人业绩压力很大。 所以邓康明进来后算是一手建立起来阿里的政委体系。
“业务搭档、人力增值、公司员工的同心结、文化倡导者”，这是邓康明给阿里政委定义的这四大角色，其中我认为最突出的角色是业务搭档和文化倡导者。
业务搭档是指，如果业务一把手不在，或者临时轮岗没有合适的人选，政委就要顶替上来带领业务团队，他是要扛指标的，是业务上的二把手。
文化的倡导者，就是阿里的HR，决策权力很大，对于招人有一票否决权，对于开人等很多关键环节，都有很高的影响力。
阿里的政委从结果上更多的体现是艺术性大于专业性。大家都知道，阿里是要考核的价值观的，价值观考核的比重占50%。那这个价值观怎么考核？考核的标准是什么？人们的一言一行符不符合这个标准动作？
这个职位的感性判断有时候会比较多一些，艺术性大于专业性，就意味着里面有很多考量，是通过个人或者领导来操作判断的，有时候也有兴风作浪的可能。所以，企业建立政委体系要慎重，因为它本质上是个一把手工程。
现在在阿里内部也不太讲政委了，更多谈的是HRG，但这个角色的本质是不太变的，还是要负责公司的使命、愿景、价值观，还要负责绩效职级薪酬等这些专业领域的东西。
变化体现在他们对于HR业务能力的要求不再是二号首长了，转而要求也要懂业务、理解业务的底层逻辑、能提供建设性的意见，找到关键人才。其实是降低了一点。我觉得这是对的，毕竟术业有专攻。
哪个环节政委体系发挥不了作用？就是业务环节。如果业务leader太强势，政委就变成了业务leader秘书，那跟业务leader就会发生矛盾。所以，这两个方向是有点违背人性的，因为你本身能力强，希望有更大的舞台，但现在放到二号首长的位置上，就要把自己的欲望给压制下去。所以在B2B里，政委也不是一个特别容易干的活儿
2、政委体系的适应类型
现在，阿里、蚂蚁、菜鸟三个公司的HRG大概有几百多人，新时代培养的人居多。我自己理解，新时代政委长于脑力，老政委长于心力，老政委对于人与人之间的交往，距离感知，公司人员的同心结、使命、愿景的感知更有优势，新的政委专业部分会更好，大家要去阿里挖政委，这个也是要考量的。
那么，政委的适应类型是什么？
阿里的政委适合业务模式简单、处于高速增长期，组织规模快速扩大的公司，这是第一类。
另一个适应类型。是你的公司上下都认可公司的文化和价值观，才能把政委用好。政委说到底就是一个人力资源体系的岗位，他不是CEO、不是大股东，所以，他很大程度不能左右和决定很多事，如果要发挥好自己的作用，他做的很多事是指向根本的东西，如果这把“枪”不是老板想要的，老板就不会扣动班机。
所以我给各位创业者的建议是，不要轻易的去阿里挖个政委。你得先知道自己处于哪个阶段？真的有需求之后再去找才有效果。这是一个打钉子的过程，合适的时间打下去才有作用。
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阿里价值观体系的学习误区
价值观，是阿里非常著名的一个特点。中供就是阿里的价值观最早的发源场景和也是应用场景。中供铁军是特别喜欢强调自己在阿里价值观的纯正性。
1、使命、愿景、价值观
我先跟大家界定一下。大家谈起阿里的价值观，其实是在说它背后的一套话语体系。用吉姆柯林斯的话就是核心理念，包括使命、愿景、价值观。
■使命：使命就像是启明星一样，你永远能够不到它，这是你生存的根基和存在的意义。你的使命是什么？本质是问这个世界有你没你，区别在哪？你在这个世界的坐标是什么？
■愿景：我的理解是更偏行业、产业、公司层面，你可以简单理解为战略，对于公司前瞻性的判断，愿景跟使命的关系是，你很难完成你的使命，如果你的使命容易完成或使命设的太小，公司发展就会遇到问题。
举个例子，微软曾经的使命是，让每个家庭都拥有一台电脑，没想到这个目标在几十年就完成了，后来公司陷入停滞，从理念层面，就是这个原因。
■价值观是为了完成这项使命、愿景的行为规范。从范围上来讲，使命是最庞大的，然后愿景窄一些，价值观更窄一些。价值观，使命与价值观，这也是马云最常强调的一个话题了。
2、价值观远非万能
但我们思考，阿里的赢是靠着价值观吗？很多企业盲目地去学，我的建议是不要去学。阿里价值观跟其不同时间段的发展状态有很大的关系。
在2000年10月阿里的西湖会议时，决定阿里命运的会议中，中供会员产品被确立为公司主要的发展方向之一，几个月后。他们才把自己的使命、愿景、价值观给梳理出来。大家注意，这几个月的时间窗口很重要，意味着公司要先务实，才能务虚。务实有结果了，务虚才会有结果，很多喜欢空谈的公司就是这一点弄反了。
如果早几个月，阿里成立之初，他们完全不知道自己的主营卖什么产品，产品也在各种试错的过程当中，这个时候去强调存在的意义，是很空的，因为公司的现金流还是很紧张的。
但据我观察，现在一些公司看到阿里的榜样，立刻跑过去学，完全没有考虑自己公司所处的状态、这是很不科学的。所以一定要从别人的案例中总结、反思适合自己公司的使命、愿景、价值观，而且在不同的时间点、公司不同发展阶段要去进行相应的调整。
阿里从2001年的“孤独九剑”到2004年的“六脉神剑”再到2013年阿里对六脉神剑的考核，以及2019年新六脉神剑新的考核。这都说明了不同时间段阿里价值观的不同调整。
我觉得我们创业公司最初最着急的不是使命、愿景、价值观；最着急的永远是先活下去；怎么持续活下去？很多公司非常盲目，该务实的时候去务虚了。
我个人感觉。价值观的设立是你要对未来有乐观的态度。你得相信自己会有一个很美好的未来，相信自己的国家，折合行业有一个很美好的前景，才会去想这些务虚的事。这个说来简单，其实是一个挺有挑战性的，
4
你的企业坐标在哪里？
我们今天讲了学习阿里的三大误区：首先，慎重挖掘所谓中供销售团队的人；慎重运用阿里政委体系；谨慎地设立自己公司的核心理念。
今天的创业者，首先要明确自己坐标，即你现在处于什么状态，你现在是什么财务状况？如果是估值公司，就要走估值路线。公司拿到投资人的钱还能坚持多久？如果公司垮了，下一步有什么打算？你创业初的原动力是什么？你在朋友圈里是个什么地位？你在整个中国是什么地位？
考虑这些问题就会让你很清晰地意识到，你是谁？你为什么走到了今天这个位置？你接下来要往哪里去？你一定得非常坦率地去想这些问题，只有坦率了，才能理性，才能冷静下来。
我们这个社会，有太多人没意识到自己不足、对自己的坐标不太清楚，这个是我看到一个很常见的毛病。
你清楚地找到了自己的坐标，再坦率理性地面对欲望，我认为你才能找准自己的未来的定位。 你在找到自己将来坐标的过程，理性就会体现在两方面，第一学习欲望会更准确，很多案例当中蕴含的道理和逻辑都是有自己的适应性的，你没学成并不意味着这个道理不对，学成了也并不意味着这个道理就是真理了。
其次，明白欲速则不达，跑得快的都要付出代价。理性的思考，让你在看到外面世界喧嚣和热闹时，你即使没有处于热闹中，也能冷静的面对。
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