大家好，今天繼續為大家分享《管理十誡》的內容，由於前面很長一段時間都在考慮內容創造形式的問題，所以這對於這本書的分享被停滯了那麼長時間，實在有些抱歉。下面就開始分享今天的內容。
1．大腦的極限：信息衝擊綜合徵
我們生活在一個數據時代，一天24小時數據都在不間斷地向我們襲來，而且越來越多的數據在以越來越快的速度向我們襲來。很多公司職員已經表現出了“信息衝擊綜合徵”，平均每天需要收發100多封電子郵件，一會兒要到這邊收一個傳真，一會兒又在別處收到一條短信，剛在一個地方參加完一個會議，又得趕到另一個地方去開一個電話會議，剛在一個會議室看完幻燈片演示，又得趕到另一個會議室去看帶視頻的報告。剛急匆匆地趕回辦公室，電話鈴就在響個不停，剛拿起電話聽筒，口袋裡的手機又開始震動……
在各種信息相互連接的全球化網絡中，要讓溝通更有效率，就需要在某個關鍵的點，有某種合理的導向來讓信息朝著正確的方向流動，從而為正確的目標發揮效力。在企業中，這意味著，要促使信息為正確的目標發揮作用，必須有對未來富有遠見卓識的管理者才行，光靠信息是不夠的。
當史蒂夫·貝內特成為直覺公司的首席執行官後，把第九條企業運營原則由“想得快，行動快”，改成“想得透，行動快”。直覺公司在史蒂夫·貝內特的領導下，業績格外突出。花上足夠的時間去思考確實很重要。甘地曾經說過：“如果我們只想讓生活的節奏變得更快，那是沒有意義的。”成功並非只是讓你的腳步變得更快，跑得過快往往導致失敗。
2．未經消化的數據會掩蓋事實
有一種心理偏見叫作“肯定的陷阱”，它指的是我們總是努力想證明自己的觀點，而非找出自己觀點中的錯誤之處。
比如，安然公司矇騙了很多人，包括公司內部的很多員工。安然的員工之所以會受騙，是因為他們對資產負債表中給出的數字並沒有仔細揣摩，他們迫切地希望這些令人難以置信的“優秀業績”成為事實，因此他們完全忽略了其中可能會有水分。商業媒體也一樣容易受騙上當，它們想要寫出“熱門”故事，而非事實。那些各種各樣的偽造事實者一次又一次地利用了我們的弱點，矇蔽了最有社會經驗的一些人。他們知道有時候我們有相信謬誤而非事實的需要。
在20世紀40年代晚期，當百事可樂公司開始以5美分的價格銷售雙倍分量的大瓶裝可樂時，可口可樂的高層在公司的季報中報告了公司出售的可樂箱數，這一數字遠遠領先競爭對手。但問題在於，一箱可口可樂裡面只有24罐6.5盎司的可樂，而一箱百事可樂裡面有24罐12盎司的可樂。但是，竟然沒人問過這樣一個簡單的問題：“如果我們賣的箱數更多的話，為什麼百事可樂的總銷售量還超過我們呢？”後來，這個問題的答案使得可口可樂公司最後也開始生產大瓶裝的可樂了。
針對這一點，作者表示有時候“外來的和尚”更容易看清“真面目”，因為他們看問題的角度和公司內部原有的高管不一樣，同時對於很多問題都能不帶感情色彩地做出判斷。作者認為，這就像“儘管我們看到屋裡的傢俱和別人看到的是一樣的，但是我們還能看出來如果把沙發再挪動一下，整體的擺放效果就更好了”。
3．不思考不僅愚蠢，還可能很危險
在公司併購的戰場上，幾千萬美元甚至幾億美元的大單子比比皆是。當併購的場面打造得熱熱鬧鬧，各路其他買家也紛紛登臺打擂後，要想讓這次擂臺比武停下來就很難了。因為有人志在必得，想要品嚐勝利的美妙滋味，想要體驗併購結束後在新聞發佈廳裡被相機圍攻而飄飄然的感覺，想要品味自己的名字出現在《華爾街日報》頭版頭條的那份榮耀。
而事實上，很多公司併購案，比如，戴姆勒和克萊斯勒、時代華納和美國在線、凱馬特商場和西爾斯百貨以及桂格燕麥公司和斯納波公司，其實人們本可以預見到併購的效果是差強人意的，但是他們還是毫不回頭地進行了這樣的交易，公司的高層似乎根本沒有想過併購後會有什麼結果。誠然，收購各方的短期利益是要考慮的一個因素，但是也需要有人能夠預見到決策的長期影響，並在公司的每次決策中為股東的利益和聲譽負責。
除非有人能停下來想一想，否則一再犯同樣的錯是非常容易的，這是避免失敗的良方。如果出現了某種失敗的局面，你不妨在身邊找個替罪羊、找個藉口或是懲罰別人。那樣的話你就不用真正靜下心來分析失敗的原因了。每一次失敗都給我們提供了一個反思的良機，讓我們去總結一下某個技術轉變的細節為什麼不夠成功，或是某句營銷宣傳口號有什麼失誤的地方，並且儘量客觀地指出到底什麼地方出了錯。
任何真正幹實事的公司管理層勢必會經常犯錯。但是你真想失敗的話，那麼你就沒必要對每個錯誤進行反思和總結，這樣的話你勢必還會一再犯同樣的錯。
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