二、集团战略之总部层面战略
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总部层面战略
集团制定了整体战略，在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、区域布局战略、横向战略方面、能力建设方面形成了整体性的想法和构造后必须落下来，就必须需要母公司战略。
总部战略的定位
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众所周知，集团战略分为三个层面：集团整体战略、总部战略、子集团战略。
需要特别强调，集团整体战略是由母公司和子集团、孙公司共同构筑而成的，是整个集团最高纲领和总体原则。总部，保障有一个责任主体，对此进行协商解决，但是必须有效推进，乃至于独裁推进，所以总部是该共同纲领的总负责者，整合推进战略实施。
总部的理念可以刷新，定位可以改进，运作方式可以被重新定义，功能可以被重新诉求，组织形态可以被重新安排，人员配置可以随机扩展，运作流程和具体的微观技术，可以以战略为导向，故而总部战略这个概念由华彩进行了全新升华和诠释。
总部层面战略的结构
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总部层面的战略结构决定了总部战略能否具体实施，以及集团战略的顺利执行，其战略的结构体现在四个方面：总部再定位、总部组织战略、总部职能拓展战略部和能力建设战略。
一是总部再定位。集团总部是集团的首脑和中枢，是决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。总部再定位在战略层面对总部的职能和地位重新设定，总部不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心。
二是总部组织战略。根据总部的定位和集团战略的需要，对总部进行组织架构的调整和匹配。
三是总部职能拓展战略。根据集团战略要求和总部定位，进行相关职能拓展，在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱甚至回收。
四是总部能力建设战略。以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部能力，实现总部定位，总部的核心能力。
总部战略的优化与实施
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母公司战略主要是做到四方面的优化与实施：
一是组织规划并推动集团整体战略的实施。母公司做完战略后，不是把战略甩给各个子公司，母公司对子公司管理层绩效考核，母公司要清楚地知道自己战略的首要任务是组织规划并推动集团整体战略的实施。子公司在集团战略的前提下要做出较好的战略规划，母公司必须保证子公司可以做超越子公司所应该的事。即子公司做战略规划的时候，必须考虑到有些事情是本身可以做到的，有些是母公司可以帮助我做到的，还有些是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，在得到集团大家庭的帮助后还应做到更多的事。母公司战略则齐抓共管，举全集团之力，帮子公司再实现部分事项。在推动集团战略实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到辅助的角色，号召、引导子公司的协同效应。
二是战略性改造自身。母公司的战略在保证集团整体战略运行的同时，对自身进行战略性改造。不能任其子公司和业务板块发展，而要充分发挥母公司的优势，在宏观上引导，在专业上配合。相对子公司，母公司要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，构建分享能力的框架。
三是战略性改造集团运作方式。即促进协同利润的产生，以及促进通过母公司千手观音的利润注入效应的产生。作为母公司，协助子公司做了它做不到的事情。也因此子公司加入集团前后迥然不同，利润的高势必表达到集团合并报表的漂亮和集团竞争力的强大。对母公司来讲，不仅要把规划时期的战略重点抓住，推动执行，并且要观察子公司战略推进过程当中产生的新问题，通过上下交流，到子公司调查、研究行业的趋势等手法完善和改造集团整体的运作方式。
实现超级总部战略关键点
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1、根本点突破：在战略制定过程中，定位寻找集团战略执行的根本点，或者集团以往经营的根本点，以此重点关注，实现以点带线、以线带面。
2、利益分配导向配置：通过设置利益分配机制，选择性引导各子公司，从而使得总部获得管理的话语权和管控权利。
3、企业文化覆盖：利用集团的企业文化弥补管理的不足，通过文化宣导和灌输，实现对战略执行环境的渲染和铺垫。
4、集团战略管控：通过战略管控，有效地促进战略执行。
5、企业战略实践环境：人为塑造集团战略的实践环境，在集团内部打造人造经济，逐步扩大外延，从而不断获得集团超级战略的管理实践。
总部战略主要是通过（利用子公司优势的叠加和总部本级的集中运作的窗口优势）拿来资金，资源，项目，政策，特许等软实力要素，并进一步注入子公司中去；植入管理资本（模式，制度，最佳管理实践，知识，经验，人力资源，联盟）而非手伸得过长进行干预；以及利用（有利于战略，管控，投资，资本运作，组织智商，国际化等方面优势塑造的）平台型职能的集中运作，打造平台优势以及多层次利润效应。
总部的预调，微调和定调
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总部的预调，微调和定调具有类维基百科全书，维基经济学，类基地组织，类总部的隐性，柔性约束导向等特征，是一种活的循环的，自我进化的，突破局部问题的一种具有动态进化特征的一种结构。
第一，一个好的预调，微调，定调，需要公共治理，公共产品，公共服务的平台。总部不能直接上去就开始预调，微调，定调，公共治理，对于企业的治理，产权，组织架构，权利分配，文化制订，战略制订，目标制订等等，公共治理决定了这个组织的顶层设计与基层首创处在怎么样的格局和境界之上。
第二，母公司提供的若干公共产品，数据服务，信息服务，大脑联网服务等等公共产品，使得组织可以安居乐业，包括组织特别需要做到的是，对于组织外智慧，组织外创新的吸收，以及将组织使命传递到外部，由外部形成对组织的一个外包式，或外带式创新，甚至组织与外界高度交融，企业边界的模糊化，在此刻都是一种公共产品的创新，最后母公司还得要有服务平台，没有服务平台，就难以把组织内部、外部的各种基层首创纳入到组织内部来，服务于组织绩效的最大化。反过来说，如果一个组织的使命不超然于组织之上，不探索组织的外部绩效，市场绩效，仅仅是想过好自己的小安乐日子，从内部寻找创新点，那么这个组织再基层首创，它最后也是自我肯定，自我循环，自我锁闭的，它是一个闭环循环，不是一个开环循环，它严重呈现路径依赖，自我肯定。所以没有大导向，开放导向，高范式导向的基层首创，它一定是一个闭关锁国式的，自我欺骗式的基层首创，而只有高顶层设计，开放顶层设计的一个大格局，把这个大格局通过一个服务平台，透过行政的，人力资源的，信息的，绩效的，管理统计的，对各种资源进行灵活配置的，组织与外部思维交流的，创新者所急需的资源环境打造的，等等服务平台构筑起来的，我们才可以说，顶层设计，基层首创之间的关系才初步理顺了，既不能让顶层设计过高过宽，过于范式，变成无法基层首创的理由，也不能让顶层设计变成乱基层首创，基层首创来颠覆组织的一种可能性。基层首创甚至可以颠覆基层首创，但是这种颠覆其实一定是进化，而不是推翻，不是破坏，是破坏后建构，有了这样的一个认识以后，华彩认为基本上来说，这样的一个组织的公共平台的搭建，是有它的道理的，是能够服务于组织更好的运行的。
第三，没有任何体系是完全可以市场的，世界上不存在完全市场的体系，所有的微观的市场主体，个人或最基层的独立市场主体之间，市场组织之间，自由的发生市场，市场行为，经由市场行为构成定价，形成商品价值发现，形成产品发现，形成交易行为，固化交易行为，最后形成交易规律，市场规律，更由下而上的产生若干市场的服务，推进市场的优化，这是天方夜谭，是一个欺骗，所有国家组织机构的所谓市场，本质上都是修正市场，是按照本组织所需要的运行目的，对市场泛的无指向的概念进行改造，改造出具有我自身特色，由我自身体制机制，运行目的特色，资源特色，以及由我的竞争特色，能体现我这个市场，与另外一个市场之间竞合关系的一种修正，所以在顶层设计加基层首创，加总部的预调、微调、定调这样的一个循环当中，如何构筑具有组织特新，自身运行特性的独特市场，是一个根本性的目的，不是寄希望于美好的个人，寄希望于高激励的个人，或寄希望于更好的分配方式等等单纯行为，而是构筑一个市场体系，修正市场体系。使市场更好地服务于我方的组织目的是其关键。
这里面，有四个要点特别重要：
第一，任何组织的导向与价值观都是独特的，都是不可以被模仿的，且都是服务于该组织的使命与目标的。
第二，任何系统与外部之间的价值交换，都不是严格按照市场规律进行的，在价值交换过程当中，组织一定会降低普遍产品的价格，以使自身获取对外优势，以及抬高稀缺产品的价格，获取组织优势，组织在内部对价值的控制，对价值的操纵，在任何组织里都是个公开的秘密，组织与组织之间，绝对不能视为完全市场行为，换言之，组织再将一个商品与服务，与另外的组织再交易之前，在组织内部早已将该商品的市场属性进行了修正。
第三，系统内的交易主体，定价行为，交易行为，信息传递行为，交易管理行为，交易的服务，知识的制度，交易的监管，交易的法制等行为，都是个性化设计的，既没有普遍法，也不会存在组织与组织之间的严格定性定向的制度同质化安排，甚至有很多制度，可能在名目上，大家都是差不多的，但是其实的细节规定，尤其是制度与运营过程的衔接，则出现巨大的差异，这就体现了修正的抓手，它不光是修正是一套理念，是一套总体设计，修正还会充斥在所有的运营过程当中。
第四，对市场失灵或损耗的修正，市场最会失灵，市场总会发生巨大的损耗，信息损耗也好，观念损耗也好，并不是好的商品立即会得到好的定价，并不是良币一定会驱逐劣币，相反，市场充满了对自然界阴暗、负面、无效、低效、潜规则等因素的映射，所以市场出现的种种行为，必须需要我们用预调、微调、定调等手段进行深度的修正。
1、总部的预调
第一个小因素，时间。预调就要求你走到时间前面，什么样的组织会走到时间前面，那就是首先有顶层设计，其次知道顶层设计哪些方面预先会引发基层首创，一靠导向；二靠对问题，对危机的揭示；三靠基层信息发现；四靠组织化承担基层首创任务的单元，和非组织化，从底层里冒出来的基层首创组织；五靠对基层首创新案例，新模式，新思维的传播。靠这些，我们就能够走在时间前面，去提前制订规范，打造公共产品，做好服务，所以呈现它的预调特征，事情未动，先设计，刚动先设计，局部动先设计，都是预调，预调不可能走得太远，这是和未来的系统高度动态化密切相关，但是走在时间前面，是一个必然。
第二个小因素，萌芽。发现事物的萌芽状态，导向会产生萌芽，顶层设计会产生萌芽，由组织正规化赋予职责的承担基层首创任务的团队，会带出萌芽，思维的传播会产生萌芽，激烈的矛盾，不可调和的问题会产生萌芽，要找着萌芽区，萌芽点，关注萌芽，用人为，大数据，调研，基层报告等方式，和通过竞争对手的眼光，来看待问题等方式，来发现萌芽，管理萌芽。
第三个小因素，趋势。培养趋势，促进趋势，推动趋势，大趋势里面创新小趋势，一个组织不可能制造趋势，但能驾驭趋势，融入趋势，在大趋势里面创造小趋势。最终极少数优秀企业，持续的以局部趋势改造、驾驭大趋势了以后，甚至可以在特殊情况下改造趋势。
第四个小因素，蝴蝶效应。关注蝴蝶效应，关注极少数敏感事件可能带来的连串反应，关注管理好可能带来连串反应蝴蝶效应的敏感事件，敏感源头，制订敏感的制度和机制。把蝴蝶效应当成朋友而不是敌人，舆情监测，理念引导，容错机制和甚至对主流观念，形成冲击和破坏做法的宽容，共同构成一个蝴蝶效应应用管理的非常良好的环境。
第五个小因素，逻辑链。持续打造有关于服务于预调的逻辑链，把事物运行的逻辑，模式揭示出来，尤其是把因果逻辑揭示出来，非常有助于我们把握因，来追索果，把所有当前出现事物可能带来的后果甄别出来，然后去推进锁定和追求那些好的后果。
第六个小因素，把握先导因素。所有因素里面，一定有一些因素是先导因素，滞后因素，找出先导因素，找出带有孕育特征的因素，推进这些因素的优化起作用，以及去除若干可能带来太大不确定的敏感因素，先导因素，以及对少数先导因素可能引起太多的正面、负面、不确定事项的环节，进行一定的制度和环境的再约束，再导向，使正面因素更容易得以发挥。
第七个小因素，管好输入。作为预调，就是要管好输入，以极简、极少、极精确，对组织不构成制约和破坏的预调的输入，来换取组织更好的结果，如果一个预调是以损失组织活力，破坏组织文化，破坏组织现行取得的一个较好的正面循环为导向的，那么我们说，这个输入就是失败的输入。
第八个小因素，制度。为了使组织得以更好的运行，我们会设计和推进若干制度，以更好的制度来推进组织在制度之上，跗骨生肉，长身体，可以说制度就是组织的DNA，双螺旋，只有有了这个DNA了，我们的组织才能较好的生成起来，而对组织最深的改造，就是从基因上面入手，从制度安排上面入手。
第九个小因素，信号源。我们找准影响组织变化的若干信号源，去预调信号源，舆论，思维，高影响力人的观念，高影响力事件，对社会理念进行冲击的人或事，高关注度人或企业发出的行为，重要的文化与社会事件，都属于重要的信号源，从信号源源头里面，我们能找着由此可引发的事件，对信号源的识别，可以对未来进行一定的提前量管理，而更有甚者，有些组织甚至可以自身直接化身为信号源，推进新信号的发出，那就非常了不起了。
第十个小因素，对认知的改变和改造。预调如果调在事物上，这还是调低了，如果能调高，放到认知境界上，通过对人们认知的预调，思想的解放，新观念的接受，一些可能引起思维紊乱的事件的争论，一些新模式的，新思潮的介绍，多元化思维的引导，最终我们可以把我们组织里面人的认知进行调节，认知调节带来的组织绩效的变化，行为的变化，运营的变化，是无穷无尽的。而由此带来的基层首创，也是非常庞大的，所以预调有这么多的关键环节。
2、总部的微调
微调和预调是一个道理，是总部对市场失灵，市场损耗进行修正的重要手法。那么作为大市场，小政府，政府主要是对市场进行修正，市场他再大，他是个修正市场，所以我们就看到了，总部的预调，微调，定调，其实就是招招调在死穴上，招招调在重要的经脉上，动作少，动作精简，但是对市场的影响，力度较大。
第一个小因素，找着敏感点。无论怎么使劲，任何系统当中都有刚性的因素和非刚性，尤其是高敏感因素，把这些高敏感因素找着以后，哪怕是微调，其效果照样是事半功倍，怎么找准敏感点，是任何组织的关键，越是今天的非固化动态组织，尤其是上有顶层设计，下有基层首创，中有总部预调，微调的这类组织，越是能够阶段性的根据任务，根据发展，根据系统的这种迭代式，小步快跑规划，不同时期，不同任务，不同问题解决背景下，找准敏感点，在敏感点上使力，促进事物的变化。
第二个小因素，平衡点。盈亏平衡点，转折平衡点，新旧平衡点，好坏平衡点。一方面通过微调，迅速的使事物逼近平衡点，另外一方面，通过对平衡点的降低或拔高行为，使得该系统受到我们的激励，受到我们的调节，使该系统发生我们想要的变化。
第三个小因素，关键环节。关键环节和敏感点的不同在于，敏感点是所有因素里，因它和各个因素之间特殊关系，而使之具有了牵一发而动全身的一种特殊地位，而关键环节则是在系统过程当中，构成一个主通道，构成一个重要机理的重要的关口的若干环节。所以这个环节对整个系统来讲很重要，虽然这些环节不那么敏感，不能使很轻的力气就能使之改变，但是这些环节一旦改变，那么将对系统带来巨大的变化，所以对组织来讲，识别关键环节，就变得非常重要，关键环节识别出来以后，关键环节不一定能够通过微调来改变，这是我们必须得到的一个认识，只有关键环节里找得着敏感因素，找得着可变动因素，找得着关键环节里的某种平衡点的这种，这类的关键环节，才可以被微调。
第四个小因素，关键信息。通过信息的发出，或对信息的解读，信息的信息的甄别，我们发现，哪些信息对系统有重大影响，重要影响，尤其是可以作为先导性因素的信息有哪些，我们可以对其进行微调，因为信息往往具有可独立功能，可以把信号源，信息，信息解读与传递，把它独立出来，所以我们一旦找着关键信息，我们可以，要么改变信息源，要么改变信息本身，要么改变信息解读，信息的应用，我们加工的环节还是比较多的。
第五个小因素，关键机制。为了调节一个系统，我们可以对其关键机制进行使力，任何组织的体制一确定，对体制的变化较难，微调解决不了体制这么庞大的问题，但是任何体制一经确定以后，其下会生成若干推动体制运行的机制，机制里面我们就发现，有些机制庞大厚重，就像一个建筑里的承力墙一样，构成体制里的重大支撑，没法进行微调，但是有些机制，虽然也同样重要，但是它有其脆弱性，敏感性，动态性，可以被我们调节，这类的关键机制，就是我们微调的重要的对象。
第六个小因素，意见领袖。如何抓准意见领袖，意见领袖既有可能是人，也有可能是优秀企业，也有可能是关键商品所荷载的某种商业革命，也有可能是社会某种新的公共服务所带来的一种对传统思维进行冲击的一种新思维，这些意见领袖，我们一旦找得着，既可以影响着意见领袖，也可以把自身化身为意见领袖，以及科学的设计和影响意见领袖与追随者之间的一种互动关系。
第七个小因素，领头机制。如何在一个系统的机制群当中，机制体系当中，找着领头机制，构成机制的高领导力的，对机制的变革，机制之间的关系，造成高影响力的领头羊机制，这是我们寻找的关键。
第八个小因素，是示范效应。在微调里面，我们杀鸡给猴看，作出一个关键动作，关键示范，关键事件，关键人物，关键处理，进行高媒体曝光，远传播，广泛探讨，就能够起到一个微调的作用，所以管住传媒喉舌，从根本上来看，还是对示范效应权，话语权的深度把握。
3、 总部的定调
定调是定向调节，它不同于预调打时间提前量，微调在系统当中做微创手术，定调是靶向，是定点，是直接到位，那么为了使得一个组织能够较快的修正市场失灵，市场损耗，需要定调，同时任何一个组织，它一方面是市场的修正化，另外一方面，在任何组织的市场当中，一定有一些市场的次元素，是模拟市场，假装成市场，是由一些人为干预之间的关系，构成某种市场的次功能，这是所有市场都跳不过去的。这些都是由定调，定向调节来表达的，那么定调呢，有几个关键因素：
第一个小因素，修正。就是缺什么补什么，什么不行改什么，修正，立即修正，立即改正，立即补偿，但所有的总部都知道，这种修正还会带来巨大的问题，修正完了，修正带来后果，还得再去修正，而且一个修正用N个修正，但任何组织都知道，这个修正是必不可少的，只不过这个问题大到一定程度，构成障碍的时候，可能修正不行了，要进行更大程度的调整，但是在局部，在动态时期，在一个系统每过几年会发生一次大的突变，在突变之后，剩下的时间里，理论上每天都在进行渐变，积攒到不可调和的矛盾，再过几年又会发生一次突变，所以在这种渐变时期，渐变的小步快跑进化过程当中，修正是一个很重要的力量。
第二个小因素，补偿。就是对缺陷的设计一个功能，去补偿，要么是用特殊手段，把以前用所对市场进行修正手段，是市场进化程度，发现修正手段不能用了，必须把这个特殊的局部完全市场化，进行相应的顺乎民意的市场化改造，也有可能是发现某个领域，某一个局部，不能够用市场化，要对其进行修正，或者是对这个市场的有效范围，进行正常的推进和服务，而对市场的非有效范围，局部的找出来，动态的找出来以后，不断的用人为手法，用总部管理手法进行行政式，计划式调节，最终目的还是为了使市场恢复它的活力，让市场的规律能行得通，但是为了让它行得通，一定有一些人造功能，一定有一些手术功能，搭桥手术等功能在里面。
第三个小因素，是第N推动力。如果说组织的体制机制战略，商业模式的创新，构成了组织的前几大推动力的话，那么对任何一个组织来讲，系统运动到一定程度，在某种特殊情景下，总会出现低迷期，瓶颈期，迷茫期，损耗期，甚至衰退期，在的系统的特殊环节，关键关卡，某种生理技能，低迷期进行第N推动力的赋予，进行保养，进行强心术，是定调的一个重要的功能。
第四个小因素，模拟。通过对市场行为的模拟，达到使市场恢复正常运转。模拟很有可能是通过若干个人工机能，行政机能，由上而下的机能，联通成一种可代替，或可暂时类比于由上而下市场机能的某种替代机能。虽然这种做法会让人觉得不够市场化，但恰恰这种行为构成了一个真正有效，真正个性化的全市场行为，任何组织的全市场行为，一定是由局部市场和若干修正模块，修正机制构成的。
第五个小因素，是对游离特征，对系统之外的非系统化特征，额外特征，小概率特征，以及破坏性特征进行靶向切除。外科手术切除式的定调，当然也会存在，在一个大一统的市场里植入负面因素，植入小概率因素，来破坏大系统的刚性的这种游离因素的定调。
第六个小因素，是特殊。就是做特殊手段，做特殊处理，做例外处理，市场是一般，但定调可以是例外，通过例外行为，例外手段，使市场不仅有一般功能，还有有特殊的服务于我们这个组织的定向功能，一个没有定向功能，没有利我功能的市场，对于组织来讲，只是一个公共市场，任何组织都会在公共市场的大环境里面，内部打造一个利我市场，将利我市场推展到我与供应链，产业链，生态链，联盟，一个更好利我市场来驱动自身利益放大，甚至在一定程度上，将利我市场向公共市场进行侵蚀，扩散。
第七个小因素，个性化。定调需要尊重个性化，打造个性化，服务个性化，制造个性化，在一个大系统当中，越个性化，越能普遍化，越有榜样，越有应用，越有局部闯关成功，越有大规模的跟进追随。所以定调将资源，将创新点，将创新方向，约束在一个固定打击范畴里，约束在我们指定的一个方向，使得基层首创按时按点，按方向，按我们要求出现，不仅不是一个什么奇怪的不可想象的事物，反而是对市场化基层首创的另外一种肯定。
第八个小因素，指定。对基层首创的范式，导向，方向，层次，维度，阶段任务，要点，需解决问题的指定，指向越清晰，基层首创越能有效的发生，越能够使基层首创聚焦，基层首创对组织的帮助最大化，紊乱最小化。由此构成了集团的顶层设计，基层首创，总部预调微调之间，三者之间生机勃勃的一个关系。
绽放 白万纲先生作
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