絕大多數管理人員都把大部分時間花費在一些不是“管理”的事情上。
銷售經理在進行統計分析或安撫一位重要顧客；
工長在修理工具或填寫一張生產報表；
製造經理在設計一種新的工廠佈局或試驗新的材料；
公司總經理在擬訂一筆銀行貸款的細節或談判一筆大的合同，或者花幾個小時為一位服務多年的員工主持晚餐宴會。
所有這些事情，都有一種特定的職能，全都是必須做的，而且必須做好。
但它們卻並不屬於管理人員的工作。其中，這裡所說的管理人員的工作，是指所有的管理人員，不論他們的級別和地位是什麼，都必須從事一些工作，是指各種管理人員的共同工作以及管理人員特有的工作，可以區別出有哪些工作應該由管理人員來做，把這些工作分解成各項作業。
管理者可以通過改進這些作業活動來提高其工作績效。
在管理人員的工作中，有五項基本作業。這五項作業綜合起來，就實現了資源的整合，使其成為一個活生生的成長中的有機體。
首先，管理人員要制定目標。
他決定目標應該是什麼，為了實現這些目標應該做些什麼，這些目標在每一個領域中的具體目標又是什麼。他把這些目標告訴那些與目標的實現有關的人員，以便可以有效地實現所制定的目標。
其次，管理人員要從事組織工作。
他分析所需的各項活動，做出決策和分析它們之間的關係。他對工作進行分類，把工作劃分成可以進行管理的各項活動，然後進一步把這些活動劃分成可以進行管理的各項作業。然後，他把這些單位和作業組合成為一個組織結構，並選擇人員來管理這些單位和實施這些作業。
再次，管理人員要從事激勵和溝通工作。
他把擔任各項職務的人團結起來，組建成一個團體。為了做到這一點，他可以通過日常的工作實踐，通過自己與同事的關係，通過有關報酬、安置和提升的“人事決策”，通過與下級、上級和同級之間持續的雙向溝通等等。
管理人員工作中的第四個基本因素，是衡量。
管理人員要建立各種標準——很少有哪些因素對整個組織和組織中的每一個人都具有同等的重要性。因此，他要注意為每一個人確定一種衡量標準，使之既集中精力於整個組織的績效，同時又關心員工本人的工作並幫助他做好工作。此外，管理人員還要對績效進行分析、評價和解釋。正如在他工作的其他領域中一樣，他要把這些衡量標準的含義和結果通報給他的下級、上級和同級。
最後，管理人員要培養人才，包括他自己。
在管理人員的上述五項工作中，每一項都可以進一步細分為若干子項，而每一個子項都可以寫一本書來進行專門探討。而且，每一項工作都要求有不同的品質和資格。
例如，制定目標是一個平衡問題：在企業成果和個人信奉原則的實踐之間進行平衡，在企業的當前需要和未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標與現有條件之間進行平衡。顯然，制定目標要求具有分析和綜合能力。
組織工作也要求有分析能力，這是因為：它要求最經濟有效地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要堅持公正的原則，並要求有正直的品格。同時，培養人才也要求有分析的能力和正直的品格。
激勵和溝通所需要的，主要是社會方面的技能。它所需要的，不是分析能力，而是正直和綜合能力。在這一方面，正直的品格往往比分析能力重要得多。
衡量所要求的，首先是分析能力，但也要求可以把衡量作為實現自我控制的手段，而不是濫用衡量以便從外部和從上面控制人們——即支配人們。這條原則經常遭到破壞，因而衡量是管理人員當前工作中最薄弱的領域。有時，衡量被用做充當內部秘密警察的一種工具，向上司彙報有關管理人員工作績效的審查和批評，卻連副本也不送給該管理人員。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制工具，它就始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
制定目標、組織工作、激勵和溝通、衡量考核和人員培養，是正式的用於分類的各項工作。只有管理人員的經驗，才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。但是，由於它們是正式的工作，所以可應用於每一個管理人員和管理人員做的每一件事。同時，每一個管理人員也可以用它來評價自己的技能和績效，並通過系統的工作來提高自己作為管理人員的水平和績效。
能夠制定目標，不一定就能成為一個管理者，就如同一個人能夠在很小的有限空間裡打結，但不一定能成為外科大夫一樣。但是，如果一個人沒有制定目標的能力，那他肯定不能成為一個合格的管理者，這就如同一個不會打小結的人，無法成為好的外科大夫一樣。而且，正如外科大夫可以通過提高打結技術而使自己成為更好的大夫一樣，管理人員也可以通過提高其各項工作的技術和績效，使自己成為更出色的管理者。
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