新產品一旦推出後遭受失敗，將會耗用企業很多資源，因此既然要推就要確保新品推廣的成功。但事實上，大多數新產品均以失敗告終，甚至成為企業衰敗的主要原因。那麼，
新品為什麼會夭折呢？只有究其根源，才能對症下藥。幸福的家庭總是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。導致公司新產品夭折的影響因素太多，從理念到方法，從戰略到執行，每個環節都有可能出問題。國內中小企業新產品都有哪些死法，或者說新產品推廣中最容易出的差錯都有哪些，在這裡和大家做個分析。
缺乏協同的第一種表現：研產銷系統銜接不力
新品推廣成功絕不是哪一個部門的事，它的失敗可能是某個環節的失誤，但是它的成功一定是整體企業運作的成功。
我曾經給一家外貿轉內銷的企業培訓。他們外貿很成功，年近30億，但內銷很失敗，一兩年沒啥起色，2011年領導提了期望是：內銷的虧損能不能控制到200萬以內？！多麼初級的目標呀。內銷的總監課下給我抱怨說：不是我們內銷不撐勁，內銷在公司太不受重視了，我們的訂單總是斷貨，你說我們怎麼做市場呀？而且這個總監是從康師傅出來的，習慣做商超渠道，一個不知名的品牌做商超，動不動還斷貨，結果可想有多慘了。
按理，做外貿的生產能力是強大的，外貿的優勢就是產品成本低、品種全、質量好嘛。那為什麼做內銷就常常斷貨呢？原來是生產系統看不上內銷這點單子，品種多量還小，能不排單就不排單，一個觀念問題導致內銷肯定做不好！外貿產品轉內銷，其實也是一個新產品推廣的話題，因為產銷銜接問題而註定的失敗 。這是第一個問題。
第二個問題。新產品上市時，特別是新品是舊品的換代升級時，市場中原來的“舊品”要注意提前消化，否則新品推動有問題。
在這種不利情況下，舊產品因為品質及保質期差異銷售更加緩慢，新產品則由於通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難，因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失。這種情況怎麼應對呢？
1.如果舊品庫存在經銷商、批發商等渠道里，且存量較大，則應該果斷的全部換貨（用新品換舊品並做一定的價格補差），並集中於某些暫不上市新品的區域進行銷售。
2.如果舊品主要出現在零售店，且鋪貨率和庫存數量都不大，就只針對這些少數終端進行舊品價格促銷就好；但如果零售店舊品的鋪貨率或庫存仍有相當規模，就應堅決的進行換貨，並集中於“下水道”渠道進行消化。
3.無論如何“處理”舊品都將是一種市場損失。因此，在新產品上市前就應該做好產銷協調，給舊品適當的促銷力度，使其快速銷售。
真遇到回收的舊品過期或其他原因無法銷售，務必全部銷燬處理，不留後患。4.千萬不能採用回收舊品的方法：
其一，按什麼價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務控制的障礙，給業務員及經銷商侵佔公款造成機會；
其二，廠家回收舊產品的行動一旦被謠傳為“某廠的產品有嚴重的質量問題，正在回收呢”後果將不堪設想。
第三個問題。產品在鋪貨期就出現持續性缺貨，這將是要命的事。
新產品剛剛進入市場，大量的廣告、鋪貨和促銷會吸引消費者的注意力去嘗試新產品。一旦上市初期發生斷貨，消費者必然會轉向購買競品，同時各競品廠家也會乘此機會大舉反撲。
而等到你斷貨一段時間後又捲土重來時，已不能激起消費者的“嘗新願望”；消費者已經習慣了購買競品；上市階段斷貨已經嚴重挫傷渠道商的積極性，不願再積極進貨、分銷。
新產品因為量小，也可能由於產能和原物料的問題，甚至技術的問題、物流的問題，銷量預測問題等，這種情況也很常見，但很“要命”。為了避免以上這些情況，應注意：
1.上市前，市場部、銷售部、生產部要相互溝通，根據本公司對該產品的生產能力、銷量預估、設定首批上市區域。如果公司目前原材料儲備有限或生產能力不足，則第一波上市的新品可先鎖定部分市場，視後續銷售情況和產能補充情況逐步擴大上市區域。
堅決避免盲目的全面鋪市導致各地市場斷貨或過期的現象產生。2.努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區域調貨銷售，也要保護來之不易的市場佔有率。
3.確實無法解決貨源問題，也要努力維持基礎鋪貨率，將不利影響降到最低。如加大POP宣傳及產品特殊陳列，將有限的貨源都用於超市、零售店等末端鋪貨；同時，應適時停止一切渠道及消費者促銷。
缺乏協同的第二種表現：“營”“銷”兩條腿，總是缺一條
營銷，包括了“營”和“銷”，營的職能如消費者調研、新品策劃、包裝、廣告、媒體、平面設計、物料設計及採買等，目前多半由市場部承擔；銷的職能如招商、訂單、回款、市場管理、終端維護等，目前多半由銷售部承擔。新產品開發其實市場部主導的多些，但上市之後銷售部就要挑大樑了。因為國內企業的營銷多是從銷售開始的，市場部的職能發育的比較晚，所以能發揮的功能就不一樣了，所以在新品上市時銷售“推”的能力很強，但市場部的“拉”的力量很弱。我見過一些營銷額上百億的企業，產品鋪到終端之後，連一張POP（售點廣告）都沒有，實在讓人著急。這種操作方式很容易造成渠道積壓，而且新品一上市就“滯銷”的局面會更加打擊經銷商的重複進貨意願，給以後的產品推動帶來更大的障礙。
另一種情況也相當普遍：市場部門花了很大的心力進行高密度的廣告宣傳活動，並通過派樣、試吃、路演等消費者拉動活動，有效地提升了產品知名度和試用效果（吃）。但是由於產品鋪貨率極低，使得消費者無從購買。這樣的狀況有時稱作“廣告先行”，甚至在精心操作之下，也可以產生類似“持幣待購”的特殊效果。然而，在絕大多數情況下，這樣風險是很大的；特別是快速消費品，同質化水平高，購買參與度低，想要他們“持幣待購”簡直是不可能。這樣一來，巨大的廣告花費就只有付之東流了。
實際上，這裡得有一個關鍵的協調人物，即產品經理。新品上市階段，產品經理人要在廣宣品、促銷品的製作、配發，產品及包材的物料採購和批量生產，廣告片播放等環節上作好監督協調，保證供給，為銷售部的上市執行作好後勤工作。
這需要同時涉及生產、市場、銷售、儲運、採購各部門的資源調動。上市計劃制定過程中，有關鋪貨進度要求的內容要及時和銷售部溝通，以確保切實可行。上市後，要通過實地調查、監控各地鋪貨進度是否達標，一旦發現銷售部鋪貨不力，企劃首先要直接將結果告知銷售部領導並與之溝通，探求問題障礙何在，並尋求解決方法。
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