近年來，受全球經濟下行影響，不少國家財政能力和國際收支平衡問題突出，政府投資能力和舉債能力下降，BOT或PPP+EPC模式、小比例參股投資帶動EPC總承包模式逐漸受到青睞。
儘管如此，對於國際工程承包企業來說，EPC總承包仍是海外工程承包的主流模式，EPC總承包項目的管理仍然面臨著諸多困難和挑戰，首當其衝的就是EPC項目組織模式的選擇。
EPC項目組織模式選擇是否得當，直接關係到項目履約的成敗。
一、組織模式分析
目前，海外工程項目逐漸趨向大型化、複雜化、多專業、全產業鏈，這不僅對工程承包企業提出了更高的資質要求，還對企業的資金承受能力或風險承受能力提出了挑戰。
單個企業要想獨自完成這樣一個大型複雜的EPC總承包項目，難度非常大，大多會選擇與其他企業合作的模式實施，即便是具備全產業鏈一體化的集團企業可以獨自勝任，面對項目所在國法律法規強制的本土化比例要求，也不得不選擇與當地企業合作實施。
海外EPC項目組織模式經過多年不斷探索和實踐，已呈現出了多種合作模式，最為常見的有總包分包模式、聯營體模式和聯合體模式等。
一、總包分包模式
EPC總承包商通過整合分包商資源、適當轉移風險並獲取利潤，已成為海外工程流行的經營方式。常見的總包分包模式有以下三種。
1.自營加切塊分包模式
即EPC總承包商將本單位可承擔實施任務的工作自營實施，其餘部分切塊分包給其他單位實施，並納入到總承包商總體項目管理之中，如EPC總承包商將項目的施工（C）分包出去，設計（E）和採購（P）部分自營實施。
這種模式主要適用於非全產業鏈的具有一定設計或施工能力的工程公司，以及專業工程分包。
優點是取人之長補己之短，以部分產業能力撬動整個項目EPC產值；
缺點是分包單位有可能脫離項目整體管控造成項目履約出現問題，如設計分包只顧完成設計任務，不考慮總承包商的施工困難和成本，施工分包經常提出變更索賠，拖延施工進度甚至“撂挑子”等。
這種模式管控的要點在於分包合同責任明晰，建立獎罰機制和約束機制，預留反制手段。
2.全部切塊分包模式
即EPC總承包商將項目的全部工作切塊分包給不同的單位實施，總承包商對各分包商進行管理實施項目，如EPC總承包商把項目的設計工作分包給某設計單位，施工工作分包給一家或若干家施工單位，設備從若干個供應商處分別採購。
這種模式主要適用於具有工程項目管理能力的平臺公司或工程公司。
其優點是分包價格自控，潛在利潤高；
缺點是分包單位多，工作接口界面多，協調管控事項多，對總承包單位管理人員的管控能力要求較高。
這種模式管控的要點在於EPC總承包商要具有強大的項目管控能力和資源協調能力，各分包合同工作接口界定清晰，預留分包單位替換方案和應急機制。
3.總分包模式
即EPC總承包商將主合同項下的全部設計、採購和施工工作分包給一傢俱有相應資質的單位實施，總承包商主要負責合同商務管理和對外關係溝通協調等工作。
這種模式主要適用於沒有設計和施工隊伍的商務型平臺公司。
優點是人員配置需求少、管控協調事項少、管理費利潤相對固定；
缺點是履約風險大，名義上是將主合同風險全部轉嫁給總分包單位，但是一旦履約出了問題，首先承擔主合同責任的還是總承包單位。
這種模式風險管控的要點在於選擇合格的具有相應資質和能力的分包單位，並且能夠提供相應的履約擔保作為保障。這種模式曾經在國際工程承包領域有較多應用，但在合規性方面存在瑕疵，應用的範圍已大大縮小。
二、聯營體模式
聯營體模式，一般包括法人型聯營體、合夥型聯營體和合同型聯營體。對於海外承包工程項目，主要採用的是合同型聯營體模式，即兩個或多個承包商締結聯營體合同聯合承包一個項目，按照聯營體各方比例承擔相應工作責任和分配利潤，並對業主方和聯營體承擔連帶責任。一般國家會要求登記和稅務註冊聯營體共同賬戶，有些聯營體會成立項目管理委員會對項目重大事項進行決策。
該模式目前在海外項目中應用越來越多，其優勢在於通過聯營可以提高資信能力，強強聯合，優勢互補，發揮聯營體的整體優勢，提高中標概率；但其缺點也很明顯，聯營體各方需要時間磨合，容易產生矛盾，管理協調比較複雜，決策效率較低，一旦聯營體一方出現履約問題，其他方需要承擔連帶責任，履約風險較大。
這種模式管控的要點在於選擇具有一定資信的合作伙伴作為聯營方，聯營體協議中聯營體各方的責、權、利要清晰對等，牽頭方要有相應的權利，避免非牽頭方簽字權過多制約牽頭方的履約工作，要著眼於建立戰略合作伙伴關係，長期合作，互利共贏。
聯營體模式有一個變種模式，即對外名義是聯營體，為了提高資信獲取項目，但內部實際是總分包模式，聯營體牽頭方是總承包商，非牽頭方是分包商，聯營體通過內部協議約定聯營體牽頭方對業主方承擔總承包責任，非牽頭方只承擔分包合同責任。
三、聯合體模式
聯合體模式，有時亦稱鬆散型聯營體，是指兩個或多個承包商締結合作合同聯合承包一個項目，按照合同分工完成該項目中各自承擔的工作內容和分配利潤，並按合同分工對業主方和聯合體各自承擔責任，具有聯合投標、獨立經營的特點。
該模式主要適用於各包功能相互獨立、合同界面清晰的項目。其優點是強強聯合、提高中標幾率，聯合體各方矛盾較少，管理協調相對容易；缺點是合同界面接口多、工作關係緊密的工作包採用這種模式就會存在互相推諉扯皮現象，協調難度增大。這種模式管控的要點在於切分好各包的工作內容，儘量使各包功能相對獨立，簡化工作界面接口，建立溝通協調和爭議解決機制。
二、案例
某大型電站EPC項目，甲乙兩家承包商組成聯營體投標，中標後商定由承包商甲負責項目的設計（E）和採購（P），承包商乙負責項目的建安施工（C），甲乙雙方簽署聯營體協議約定有關責任義務並規定按50%:50%共享利潤共擔風險。
項目開工進入建設階段後，陸續出現了若干事件，如業主批覆了某項變更，變更金額既涉及採購部分，也涉及施工部分，變更金額如何拆分，甲乙雙方遲遲不能達成一致；
由於承包商甲負責的設計工作大幅滯後，導致承包商乙負責的建安施工工作難以正常推進，逐步形成大範圍窩工，由此引起承包商乙的成本失控，承包商乙要求承包商甲補償有關窩工費用，但承包商甲以缺乏合同依據為由拒絕補償；
承包商甲負責採購的設備存在問題，導致承包商乙負責的安裝工作效率大幅降低，多次出現安裝拆除再安裝等情況，引起工期延誤和成本增加。
因為存在諸如此類的多個問題和爭議，導致承包商甲和承包商乙的關係逐步惡化，配合程度越來越低，這進一步影響了項目的進度，導致業主強烈不滿，在業主的強勢干預下，兩家承包商經過大量溝通協調，最終達成一致意見，決定對合作模式進行調整：
- 承包商甲作為EPC總承包商承擔全部EPC工作，對業主負責；
- 承包商乙作為分包商繼續負責項目的建安施工任務，與承包商甲簽訂分包合同，對承包商甲負責。
項目的組織模式調整後，項目的生產關係得以理順，現場的各項工作得以進入正軌，甲乙承包商依據分包合同快速處理各項爭議，現場形象面貌得以快速扭轉。
EPC模式的優勢是促進設計與採購和施工的融合，縮短項目工期，節約項目成本，而在這個案例中，最初的組織模式存在很明顯的缺陷，包括：
- 承包商甲和承包商乙組成聯營體，地位相同，未明確聯營體牽頭方；
- 承包商甲和承包商乙分別負責EP和C，導致一個完整的EPC項目被人為切分成互不統屬的兩部分，兩家承包商各自站在自己所負責的那部分工作上考慮問題，沒有任何一家承包商站在項目整體層面來統籌；
- 項目的設計（E）工作對建安施工（C）有重大影響，不論是在質量方面，還是在進度和成本管控等方面，缺乏有效的協調機制，必然導致失控，EPC模式的優勢蕩然無存。
在項目的EPC組織模式由聯營體模式轉為自營加切塊分包模式後，承包商甲作為EPC總承包商，責任義務清晰，承包商乙作為分包商，責任義務也得以明確，承包商之間互相扯皮推諉等情況基本消失，項目履約管理由此進入正軌。
通過這個案例，我們可以明顯地感受到，EPC總承包項目的履約組織模式對項目的執行情況有著決定性作用。
合理的組織模式可以促進承包商利用各自優勢充分發揮EPC模式的優點，實現縮短工期和節約成本的目的，而不合理的組織模式會導致承包商內部出現各種問題，嚴重的內耗會帶來工期的延誤和成本增加，導致項目陷入困境。
小結
在近年來海外工程承包市場競爭不斷加劇的大環境下，工程承包企業強強聯合實施項目已成為提高競爭力的殺手鐧，但同時也是一把雙刃劍。
沒有哪一種組織模式完美無缺適用於所有項目，總承包企業要根據具體項目的特點和企業自身的整合管理能力和風險管控能力，選擇合適的組織模式，無論選擇哪種組織模式實施項目，均應確保合作各方的職責明確，權利義務對等，溝通渠道暢通，同時要重視內部爭議協調解決機制的建立，並確保能高效運行，避免爭議長拖不決。
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