前言
公司裡經常出現這樣的情況，老闆或者採購部門都會說：
沒有量，怎麼拿到低價；
小公司，不能找到大供應商合作；
工廠不聽話，沒辦法進行供應鏈管理；
就只有那麼幾個供應商，總是被別人牽著走；
沒有錢，我上哪去採購去。
一般情況下銷售部門都會說：
採購部門的價格高，交貨慢，質量不行，售後跟不上，好賣的產品都沒有，所以銷量不行。
一個不懂營銷思維的採購不是一個好管理者。做為一個3年互聯網電商企業經歷，5年流通企業採購經理人經歷。一個專注於中層骨幹能力提升；目標和執行管控工程；採購和供應鏈落地診斷和實施的諮詢顧問。今兒分享在所有的採購與供應鏈管理的專業書籍上，都沒有的採購專業操作思維的乾貨。真正能夠幫助你的公司，真正能夠幫助你的採購經理人和採購小兵提升的底層邏輯。
01
產品思維
認為首先必須具有【產品思維】，而產品思維的核心是用戶思維。很多時候老闆會認為，一般的採購，處理好訂單，質量，成本，供應保障就完事了嘛。絕對不是。
一般人認為的採購就是掙外快，撈油水，沒有那麼好撈，採購需要的不僅僅給業務員也就是給客戶帶來多大價值，還有追求的公司的價值，還要給供應商帶來價值。你才能掙到多少錢。這是什麼？商業的本質永遠不變的都是價值的交換。職場的本質也是一樣，給出的價值多少，你就能得到多少的回報。
所以做採購跟做銷售是一樣的光想著掙錢是不行的，必須有用戶思維，有價值輸出。 所以我做諮詢顧問以來，一天到晚就是想的賣賣賣項目，賣賣賣課，而沒有用戶思維和價值輸出。忘記了初心和價值觀。
在自己31歲的時候，作為企業的中層管理者，在原來的企業也遇到了職業瓶頸。特別是做為兩個兒子他爸爸，哈哈，壓力山大。所以我想我在這一個企業工作，只能服務這一個老闆。能不能進入到一個行業，讓我所學和我的經驗能力能夠服務更多的老闆呢？
所以去年10月份轉型為一名諮詢顧問，初心是通過自己的知識和能力能夠幫助更多的企業老闆，給他們服務，帶來價值。
接著談，那麼操盤一些供應鏈的項目時候，必須從用戶思維出發，瞭解市場，產品能不能賣出去，是不是切合用戶的需求。應該引進什麼產品，定位，價位，檔次，包裝，售後等都是需要調研，以及大數據分析，而且小範圍的測試調整。
所以說要像對待客戶那樣對待供應鏈。要用銷售客戶管理的思維來對供應商的管理。
02
渠道思維
【渠道思維】，你以為看到的採購正常下班走了，其實有時候週末還在市場，大半夜還在做數據分析和對比研究，做產品和需求分析。
因為採購接觸不到一線的客戶的信息，所以要多出去走走，而且要透過業務員的所有的數據和信息，抓取業務的需求信息。甚至如果從業務員那裡得不到信息，還需要打調研電話，瞭解渠道，瞭解客戶。打陌生的電話。進行信息調研。要不然怎麼做到精準的找到合適的產品和或者品牌。要不然怎麼敢給銷售部拍桌子，這貨要是都賣不出去，我就辭職。
採購必須要去感受一線的炮火聲。而不僅僅是去供應商廠子參觀轉悠，喝酒吃飯。
03
價格敏感思維
【價格敏感思維】，對於數字極其敏感，熟記各種價格，記住不僅僅是採購成本，而且必須要知道市場的價格。市面其他競爭對手的價格。這不是為了降低成本，成本追求的不是最低，而是平衡。同時要通過價格思維的運作爭取到更多的銷售定價權，什麼銷售定價權，就是要把所有的採購成本保密。銷售人員一概不能知曉，只能知道基準銷售定價，在此基礎上銷售部門再根據層級和客戶分級賦予一定的加價和減價的授權。很多行業基本都是這樣做的，但是一些傳統的企業還是報成本。這是銷售價格管理的範疇。
所以之前我給培訓時候基本很多的企業採購報價都是1.0階段，直接報成本價，或者直接報最低成本價。報價不一定是要報最低價格，而是要報能夠成交的價格，利潤的價格和供應廠家。報價的2.0階段是什麼，是具備來整篇文章講的思維時候才能做到的。這篇不講了。
一般的企業都是一味降低成本，是很low的短線打法。而不是基於你長期的營銷定位，營銷戰略來做的長線的打法，所謂的三家比較，基本選擇的都是最低價，而且必須三家以上。真正的採購哪裡，有時候根本不需要三家，老闆提出讓比價的時候，心裡已經知道誰的價格合適了。但是有時候去發掘產品的時候，根本就不是3家比較，30家比價都很正常。牽涉到的是究竟後期什麼產品能上量的問題。
採購的價格戰略是基於你的營銷戰略定位，沒有營銷戰略定位，那麼價格戰略一定是很low的低價戰略。
沒有營銷戰略定位，一定是給客戶說我們啥東西都有，給錢導彈都能造。所以戰略的基礎是先搞清楚不做什麼，要做什麼？
04
促成思維
【促成思維】所有的動作要基於促成，這個比較難，從每個採購的整個工作運行的鏈條上都要具備的思維。注意不是傳統意義上的服務銷售部門的服務思維。而是要一切以成交帶來價值為中心。而且採購不是支持某一個業務員，而是要從大局出發，從整個供應鏈管理的大局出發。而所有的供應鏈對內外信息，資金，物的協調來滿足整體用戶需求。這樣才能體現採購的價值，要不就是一個附屬職能而已，既然是附屬職能，只是搞搞訂單，搞搞被動報價，還指望掙錢？
05
供應鏈管理思維
【供應鏈管理思維】
前言說到的問題就是一個惡性循環， 很多時候眼裡都只有一些訂單訂單，沒有供應鏈思維，不做供應鏈管理→就沒有好的交易條件→沒有好的交易條件，就訂單不多。最後訂單不多又會影響資金，同時影響採購量槓桿，從而沒法去撬動更多的談判籌碼。
供應鏈管理至少65%時間放在理：梳理，溝通，輔導。35%的時間放在管：管控，考核，激勵。所以不要眼睛只盯著訂單，要抓住背後本質的東西。所以說要從盯訂單改為盯供應商。
那怎麼簡單的進行供應商的管理呢？一般情況都是根據一些產品劃分，誰能供應什麼，建立一個分類。這是從報價的最low的1.0被動階段，所以決定了只需要採取這種簡單的分類。
前一陣有之前的小夥伴問怎麼搞供應商管理，給了一套最簡單方便的供應商管理：
類別
描述
特徵
How to do
A
能力強，脾氣好
幾乎沒有，除非一起長大
全力尋找，全力維護
B
能力強，脾氣差
正常現象，有能力的誰還沒點脾氣
努力轉化為A類
C
能力弱，脾氣差
比比皆是，做不好事兒還各種破事
殺掉
D
能力弱，脾氣好
很多，至少配合度可以，經常出問題，但是願意配合處理問題
利用A類培養
維護供應鏈的三種方法：
1. 採購量，最核心的方法，最重要的槓桿，也是最終目的；
2. 關係先行，需要投入採購人員的精力搞關係，這跟做銷售是一樣的，如果都叫不上一個桌子上吃飯喝酒，關係很難走近，生意很難談成。但不是一些很low的商務吃，各自吹牛逼，說一些套話，官話，沒啥卵用。雙方要交流的是價值觀，交流的是對待市場的看法，多交流一些個人的觀點，個人的方面的所謂隱私象限的東西，而不是交流一些面上大家都能看出來的。那吃一場飯下來就白吃了。
但是比較常見的看法是，老闆和其他人永遠覺得你又出去胡吃海喝。很多老闆都不明白，採購和供應商幾個十個人做一桌，如果沒有一個好的意見領袖出來，引導整個話題的深入，那麼吃飯就約等於白吃。所以為什麼要單獨兩三個人做下來約茶，約酒。就是要深入的拉近關係。當然這可能會有灰色交易。但是這就看老闆你選的採購這個人了。
3. 展示潛力，要學會營銷自己和營銷公司。甚至需要向供應商展示一個牛逼閃閃的PPT.記住是每個針對每個供應商是個性化的，不是千篇一律的。因為每個行業總有一些強供應鏈，是需要我們去維護的，而且必須去加入這樣的強供應鏈，不求掙錢，只求搞個關係，萬一別人有肉的時候，能搞完湯喝。或者有事找別人的時候，別人才落落你。千萬不要自命不凡，不要平時不燒香，臨時抱佛腳。
所以說，必須先具有供應鏈的思維，貫穿在整個供應鏈運行的過程中，才能良性的運轉。而在具體的供應鏈的規劃，開發，選擇，管理，評估，改善的實施過程中的，才能結合自己的實際來運用。這裡不談了，具體的操作手法買兩三本書，裡面都有很多案例可以參考。
05
君子求諸己
【君子求諸己】很多時候銷售部門和採購部門都會幹仗，老闆也樂的觀虎鬥。記住，從遠古時代開始，只要人群聚集，就有部落效應。銷售部門會隱藏自己的想法，說出來很多都是假的。為的只是維護其部落利益而已。根據2/8原則，銷售一般很多人銷售都一般，因為很多都是弱者思維，他們銷量不好，那一定是採購部門價格高，交貨慢，質量不行，售後跟不上，好賣的產品都沒有等。這時候只有一句話，君子求諸己。
06
怎麼才能實施？
但是我要說的是做為經理人知道了這些思維有用嗎？能實施嗎？很難，因為所有的改革必須要自上而下，因為改革如果自下而上是什麼？在封建時代是造反。所以這個必須是老闆層和經理層都必須具備的。
一定要非常清晰的知道你的供應鏈管理在專業上處於什麼水平，需要每個環節，流程，組織上進行自測和診斷。不是哪裡有問題就醫哪裡，一定是要基於你公司的整體發展目標和營銷目標來系統的進行思考和調整。如果你的營銷目標就是一個數字，以及數字的分解，那就不是營銷目標，何來對應的採購目標呢。所以必須系統的診斷，制定系統和落地可實施的方案。
韓文超
2020年4月1日星期三
一個努力，專業，有趣，真正幹事的諮詢顧問。寫我所做，做我所寫，說我所做，做我所說。
專注於中層骨幹能力提升；目標和執行管控工程；採購和供應鏈落地診斷和實施。
工商管理科班畢業，3年互聯網電商企業經歷，5年流通企業採購負責人經歷。
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