“新冠”肺炎疫情突然来袭，使得零售业者措手不及：消费者禁足、大量门店关门歇业，疫情对消费造成了直接的冲击，对整个零售市场，尤其是依赖线下的实体零售来说无疑是重创。
疫情之下，企业的“创新力”就是“免疫力”。如何敏捷、高效地调整营销和组织战略，适应消费者行为，最大程度“免疫”于黑天鹅事件，成为了品牌零售企业亟需思考的问题。
3 月 31 日，Plug and Play 中国品牌与零售团队以线上分享会的形式，为零售企业总结了“抗疫三方”：业务转型、技术转型、组织转型。
我们希望，在“创新力”的保驾护航下，这三张方剂能助零售企业“数智抗疫”。
药方一：价值导向的业务转型
Plug and Play 中国品牌与零售项目发现，疫情期间，品牌零售企业在业务上面临 3 个最大的痛点：
痛点 1：线上和线下业务的割裂
线下门店大面积关闭，线上流量无法迅速补充线下流量流失带来的损失；同时，线下的资源如店员、库存等也被闲置浪费。
面对这个痛点，疫情期间的屈臣氏用其数字化能力为业务构建出了坚强的护盾。
“关店不打烊”：屈臣氏云营业的背后
- 社群营销
屈臣氏全国 24,000 多名导购通过企业微信添加客户微信，每天添加近 200 万消费者。通过企业微信的客户联系、客户朋友圈等功能，触达用户并管理运营客户群。
- 屈臣氏云店
客户通过小程序、App 等都能浏览附近屈臣氏门店里的商品并下单，云店也是精准匹配附近客群需求的绝佳途径。
- KOL/KOC 营销
通过直播，导购也可变身意见领袖，屈臣氏每场直播平均收入千元以上，极大地减轻了线下门店的销售困境。
- 门店配送
客户下单后由最近的门店进行配送，最快 1 小时送达。扎实的物流基础成就了屈臣氏网上下单门店配送的模式，同时减轻门店库存压力。
屈臣氏案例的人货场三要素分析
屈臣氏案例的人货场三要素分析
屈臣氏还可以将疫情期间的这些部署延展到疫情后的模式创新，将线上流量进一步线下化，将客户在云店购买的体验延伸至线下，适用客户消费习惯的同时，最大程度维持消费者对于这种消费方式的粘性。
痛点 2：消费者的消费理念和消费行为
疫情下消费理念和行为的改变可能是挑战，也可能在深入洞悉市场趋势后被转变为机遇。
林清轩很好地利用了消费者疫情期间一些行为习惯的改变，针对性的调整了策略，从而巧妙的平衡了特定产品不同时期的销售 。
“口罩脸护理”：林清轩的逆袭
疫情期间的美妆消费者普遍具有以下特点：
- 更多宅家时间，更爱钻研
- 无需出门，亦无需装扮，更关注护肤和修复
- 追求更安全更高质量的产品
- 宅家期间有时间获取更多资讯
- 宅家期间无聊寂寞，社交需求更强
林清轩抓住消费者的上述需求，有针对性地推出了可以修复因戴口罩而摩擦受伤的肌肤的山茶花系列护肤，董事长孙春来本人也玩起了直播。
在增强社群互动的同时，林清轩也捐赠了部分产品和物资给一线防疫人员，在疫情中抓住了构建品牌力的最佳时机。
痛点 3：消费者在线上的体验非常受限
目前，大多数品牌都倾向于将线下门店作为品牌的体验中心，采取快闪店、体验店等不同形式在线下与消费者互动。反观线上，购物体验形式相对有限。
那么，在现有线上渠道和内容载体的基础上，有哪些好的互动的形式来优化体验，增加和消费者之间的粘性呢？
总结来看，Plug and Play 中国品牌与零售项目认为，零售企业可以关注以下技术聚集领域实现在疫情期间的业务转型：
零售企业在疫情期间值得关注的技术领域
药方二：领域知识驱动的技术转型
疫情下，技术转型的执行力是企业免疫力能否迅速构筑的核心。
近些年，许多企业在数字化基础设施建设上做了很多尝试，但最终在推广的时候仍然会面临一些问题。Plug and Play 中国品牌与零售项目发现，这些问题主要出于两种原因：
- 在创新试点推广的执行链条中，对于该领域的创新整体认知不足；
- 在面临创新技术的诸多应用时，难以衡量和选择出最合适的场景优先推广。
针对这两种原因，技术上的创新可以从以下两种维度来提供支持：
1. 数据洞察升级
领域知识的积累更多可以从数据的采集、分析和理解上来构建。精细的大数据洞察类技术可以在颗粒度、真实性、时效性等多个方面细化企业对于不同情形下的业务的认知，从而至上而下形成对于创新应用的理解。
2. 整合能力升级
初创企业可以从技术角度帮助企业促成线上线下的进一步融合，各渠道数据的融合，以及整体运营管理系统的升级。
在尝试了各个领域的创新技术之后，如何对各环节的创新技术进行整合将是企业创新负责人的核心课题。
药方三：管理和领导力升级下的组织转型
在过去几年中，相较于技术和业务转型，组织转型受到的重视较少。
但此次疫情期间，盒马与西贝、云海肴等众多连锁餐饮品牌的共享员工策略，启发了企业对于人力资源管理的新思考。
盒马在疫情期间的“共享员工”策略
盒马在疫情期间的“共享员工”策略
灵活用工这一组织转型策略进入了人们的视野。从技术角度来看，Plug and Play 中国品牌与零售项目认为灵活用工可以分为两种途径：
1. 企业自有员工跨门店、跨地区的灵活调配
2. 利用社会闲暇劳动力，员工的短期活用
这两种途径分别也代表了人力资源数字化三个阶段中的后两个阶段。Plug and Play 中国品牌与零售项目也列出了每阶段相应的解决方案应主要关注的问题：
人力资源数智化转型 3 阶段
在共享经济的催化之下，员工的共享或可成为部分岗位的高性价比替代方案，共享员工的大面积推广也将取决于相关政策和法规的完善。
4 月 2 日，Plug and Play 中国品牌与零售项目也将连线硅谷，在 Plug and Play 全球品牌零售第 13 期加速营创新周上与全球零售企业分享中国经验，联动“抗疫”。
关于 Plug and Play 中国
Plug and Play 前身始于 1998 年的硅谷斯坦福大学路 165 号，先后成功早期投资和孵化包括 Google、PayPal、Dropbox 在内的多家互联网行业科技巨头公司。
Plug and Play 正式于 2006 年在硅谷成立。经过十余年的发展和超过 20 年的长期积累，目前在全球超过28个国家和地区建立了创新生态空间和区域办公室；年平均进行早期科技投资超过 250 笔，先后累计投资初创企业近 1,000 家，累计为超过 280 家全球 500 强企业提供联合创新服务，年平均举行初创企业和大企业间的对接交流活动超过 700 余场。
成立于 2015 年的“即联即用中国（Plug and Play China）”目前拥有包括北京总部在内的上海、重庆、深圳四个创新中心，开设投资、联合创新对接、初创公司孵化与加速、全球城市跨境创新以及创新生态空间等五大业务板块，构建了中国领军的创新生态平台，覆盖线上和线下创新平台，并为之配套构建了包括高校科研联合创新、政府、风险投资、创新生态研究、城市创新伙伴等多维度的创新生态伙伴体系。
閱讀更多 北京即聯即用創投 的文章
