作者 | 徐晶勁

上週一位江蘇的外企學員在公眾號留言，我們便通了個電話。她說自己一直都是摸索著做招聘，公司在三線城市行業又窄，社招特別不容易，問我需求分析應該怎麼做才有效。並說關注了很多人力資源的公眾號，我們的招聘文章最幹最有料。聽到這麼“赤裸裸”的鼓勵，我一激動，立刻承諾週末寫篇關於招聘需求分析的文章。現奉上，以饗讀者。

有效的招聘需求分析怎麼做

從每個社招崗位的招聘流程來說，需求分析是第一步，也是我認為最重要的一步。必要而合理的招聘需求，才值得招聘人員和用人經理花時間和精力。而忽視需求分析的後果就是走彎路和浪費資源。君不見有眾多慘痛案例：用人經理面試了四五十個，未錄用一人；社招職位啟動了九個月，一直到年底都沒有招到，而業務卻頗為順利的達到了目標，於是此招聘崗位取消……

招聘人員在需求分析中容易踏入這些誤區：

• 不夠重視需求分析，與用人經理訪談前準備不夠充分；
• 在需求分析中只是單向提問用人經理瞭解信息，不知道影響用人經理也是需求分析非常重要的目的；
• 需求分析中只關注職位信息，對於業務的瞭解不多，甚至有些招聘人員不想了解業務或者不覺得了解業務有多重要。

各企業招聘人員在需求分析中遇到的痛點，總結起來基本上就是這三個：需求模糊不夠清晰，需求總是變化，招聘要求往往太高（潛臺詞是相比而言薪酬往往太少）。

下面要介紹的需求分析方法，就是要避免誤區，解決痛點，實現幾個重要目的：

• 瞭解業務和了解用人經理：HR瞭解業務的重要性已無須多言。招聘人員比其他職能的HR有更多機會切入業務；需求分析是開始，人才訪尋、面試評估等都是很好的瞭解業務和走近業務部門的接觸點。
• 確定招聘需求的必要性和合理性：招聘本身不是目的，只是業務發展的手段之一，不能用別的辦法解決，只能靠招聘，這是必要性。招聘標準和業務目標吻合，招聘需求和薪酬匹配，這是合理性。
• 與用人經理達成一致看法和行動計劃：如果招聘需求確實有必要且合理，那招聘人員就需要和用人經理達成一致，並明確分工，雙方開始行動。

一、 需求分析前的準備

古話說：“知己知彼，百戰不殆”，要做好有效的需求分析，要能夠在需求分析中和用人經理平等對話，甚至引導和影響用人經理，充分的準備必不可少。

知己：

• 準備好公司的業務情況和組織架構、職位說明書和需求分析表。如果你是個有心人，公司的業務情況和組織架構你應該早就瞭然無需特意準備；
• 崗位說明書JD我不用解釋；需要說明的是《需求分析表》，因為使用這張表的招聘HR在我認識的人群中不足十分之一。《需求分析表》列出的是HR需要向用人經理瞭解的各類問題，十到二十個不等；當然HR也可以提前發給用人經理供其思考。
• 有了這張表，剛接手社招的小白也不用擔心不知道該問什麼了，用它還可以記錄下用人經理的回答，方便共享和存檔。

知彼：

• 準備好行業和競爭對手，以及外部人才市場數據。在去找業務部門之前瞭解這些信息，在溝通時才有可能詢問或者與用人經理探討：
• “咱們的同行有多少家，與咱們公司相比，他們哪裡做得好，哪裡做得不好？。”
• “能滿足您這樣要求的人選在市場上也就一二十個人，您想過拿什麼吸引他們？如果他們都不考慮，哪些條件您能放寬嗎？”。
• 這些信息可以從哪裡獲得呢？市場部和銷售部的同事那兒，其他公司的HR和獵頭夥伴那兒，甚至搜索引擎和招聘網站，都是有效的渠道。

二、 需求分析的內容

需求分析中詢問的內容，要提前準備好。問題可以遵循從上到下，從宏觀到微觀的邏輯，且覆蓋行業、公司、部門、職位等信息，確保邏輯和全面。儘量不要在需求分析一開始就問：“找這個人具體做什麼工作，有什麼要求？”，這只是What，Why和How更重要，為何招聘，要達成什麼業務目標，解決什麼業務問題？如何訪尋和吸引人選？

• 詢問行業和公司信息

在自己預先了解行業和公司業務信息之外，也需要訪談用人經理關於這兩部分的內容，行業價值鏈、五力模型，SWOT都可以系統的梳理業務，這些模型各位讀者自行在網上搜索即可。在需求分析中詢問行業發展、商業模式、業務競爭情況等，不僅是為了幫助招聘人員更瞭解業務，有效的建議用人經理和將來有效的影響候選人；也能夠順便測一測用人經理的戰略思維和商業敏感度。

同樣，也需要進一步瞭解公司情況，麥肯錫7S模型涵蓋了公司七個維度的信息，包括戰略和業務目標、組織結構、管理制度、管理風格、員工狀況、技能情況、價值觀

• 詢問部門和團隊信息

部門架構和團隊成員的情況需要了解，看看分工是否合理，看看招聘是否必要（也許可以內部解決），問問團隊成員的性別、年齡、能力、性格等（當然還有這位用人經理自身的情況，考慮新人的搭配），瞭解下團隊成員都從哪些公司和哪些渠道來（說不定可以內部推薦）。如果這些信息有亮點，還可以總結成職位的吸引點。

• 詢問職位信息

職位的關鍵績效指標KPI、具體工作職責、具體項目、職位的吸引點、新人上崗之後可能遇到的困難或挑戰（有哪些培訓或其他資源能夠幫助）、職位發展空間、薪酬福利等，都需要詳細瞭解。很多公司招不到人往往是因為自己崗位的KPI或者工作量或者要求比同行高，薪酬卻比同行低，公司和職位還沒有特別吸引點。

招聘人員必須要問清楚用人經理公司和職位的吸引力在哪，和用人經理一起分析，如果確實吸引力一般，可以試著影響用人經理合理降低要求，合理提高薪酬，或者想辦法採用社招之外的其他手段來解決問題，比如校招、外包、轉崗、比如崗位豐富化擴大化等等。至少招聘人員能夠讓用人經理明白這個難點的話，用人經理會在招聘中更加配合HR，不會輕易“甩鍋”。

• 詢問招聘標準和訪尋方向

詢問招聘標準或者人才畫像，可以按照專業的能力模型“冰山”的六個維度來與用人經理系統的梳理需求：知識、技能、經驗、行為能力、個性特質、動機價值觀。有前任或者團隊業績優秀的成員，作為參考是好的。如果需求分析準備再充分一些，找到幾份網上或者其他渠道來的同行類似崗位的簡歷作為“樣本”來參照，那就更好了。招聘標準的制定如果脫離外部人才市場的實際，其實是沒有任何意義的。當然，如果想做得更全面，還可以讓用人經理再多想想，進一步詢問哪些條件是必要的，哪些條件是優先的。

十年前我做獵頭顧問時，有位五百強公司高管和我說過一句職場金句，”Lower expectation, high delivery”，我一直記著，用在討論招聘標準這件事上，也十分適用。

需求分析溝通到這裡，招聘人員確認這個職位需求必要而合理，那麼就要與用人經理明確訪尋方向和下一步的行動計劃了。去哪些公司，找什麼崗位的人選，儘可能與用人經理溝通清楚，如果用人經理或他團隊的成員在這些公司裡有認識的人，那內部推薦自然責無旁貸。如果用人經理急於招人，招聘人員就更要說清楚彼此的分工合作要求和時間週期，讓用人經理明白自己才是招聘工作真正的責任人，自己能決定招聘速度的快慢，比如需要在訪尋中如何配合HR，簡歷反饋儘量當天完成，面試週期要短讓候選人只來一次，且面試中要注意對候選人的吸引，等等。

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