作者 | 徐晶劲

上周一位江苏的外企学员在公众号留言，我们便通了个电话。她说自己一直都是摸索着做招聘，公司在三线城市行业又窄，社招特别不容易，问我需求分析应该怎么做才有效。并说关注了很多人力资源的公众号，我们的招聘文章最干最有料。听到这么“赤裸裸”的鼓励，我一激动，立刻承诺周末写篇关于招聘需求分析的文章。现奉上，以飨读者。

有效的招聘需求分析怎么做

从每个社招岗位的招聘流程来说，需求分析是第一步，也是我认为最重要的一步。必要而合理的招聘需求，才值得招聘人员和用人经理花时间和精力。而忽视需求分析的后果就是走弯路和浪费资源。君不见有众多惨痛案例：用人经理面试了四五十个，未录用一人；社招职位启动了九个月，一直到年底都没有招到，而业务却颇为顺利的达到了目标，于是此招聘岗位取消……

招聘人员在需求分析中容易踏入这些误区：

• 不够重视需求分析，与用人经理访谈前准备不够充分；
• 在需求分析中只是单向提问用人经理了解信息，不知道影响用人经理也是需求分析非常重要的目的；
• 需求分析中只关注职位信息，对于业务的了解不多，甚至有些招聘人员不想了解业务或者不觉得了解业务有多重要。

各企业招聘人员在需求分析中遇到的痛点，总结起来基本上就是这三个：需求模糊不够清晰，需求总是变化，招聘要求往往太高（潜台词是相比而言薪酬往往太少）。

下面要介绍的需求分析方法，就是要避免误区，解决痛点，实现几个重要目的：

• 了解业务和了解用人经理：HR了解业务的重要性已无须多言。招聘人员比其他职能的HR有更多机会切入业务；需求分析是开始，人才访寻、面试评估等都是很好的了解业务和走近业务部门的接触点。
• 确定招聘需求的必要性和合理性：招聘本身不是目的，只是业务发展的手段之一，不能用别的办法解决，只能靠招聘，这是必要性。招聘标准和业务目标吻合，招聘需求和薪酬匹配，这是合理性。
• 与用人经理达成一致看法和行动计划：如果招聘需求确实有必要且合理，那招聘人员就需要和用人经理达成一致，并明确分工，双方开始行动。

一、 需求分析前的准备

古话说：“知己知彼，百战不殆”，要做好有效的需求分析，要能够在需求分析中和用人经理平等对话，甚至引导和影响用人经理，充分的准备必不可少。

知己：

• 准备好公司的业务情况和组织架构、职位说明书和需求分析表。如果你是个有心人，公司的业务情况和组织架构你应该早就了然无需特意准备；
• 岗位说明书JD我不用解释；需要说明的是《需求分析表》，因为使用这张表的招聘HR在我认识的人群中不足十分之一。《需求分析表》列出的是HR需要向用人经理了解的各类问题，十到二十个不等；当然HR也可以提前发给用人经理供其思考。
• 有了这张表，刚接手社招的小白也不用担心不知道该问什么了，用它还可以记录下用人经理的回答，方便共享和存档。

知彼：

• 准备好行业和竞争对手，以及外部人才市场数据。在去找业务部门之前了解这些信息，在沟通时才有可能询问或者与用人经理探讨：
• “咱们的同行有多少家，与咱们公司相比，他们哪里做得好，哪里做得不好？。”
• “能满足您这样要求的人选在市场上也就一二十个人，您想过拿什么吸引他们？如果他们都不考虑，哪些条件您能放宽吗？”。
• 这些信息可以从哪里获得呢？市场部和销售部的同事那儿，其他公司的HR和猎头伙伴那儿，甚至搜索引擎和招聘网站，都是有效的渠道。

二、 需求分析的内容

需求分析中询问的内容，要提前准备好。问题可以遵循从上到下，从宏观到微观的逻辑，且覆盖行业、公司、部门、职位等信息，确保逻辑和全面。尽量不要在需求分析一开始就问：“找这个人具体做什么工作，有什么要求？”，这只是What，Why和How更重要，为何招聘，要达成什么业务目标，解决什么业务问题？如何访寻和吸引人选？

• 询问行业和公司信息

在自己预先了解行业和公司业务信息之外，也需要访谈用人经理关于这两部分的内容，行业价值链、五力模型，SWOT都可以系统的梳理业务，这些模型各位读者自行在网上搜索即可。在需求分析中询问行业发展、商业模式、业务竞争情况等，不仅是为了帮助招聘人员更了解业务，有效的建议用人经理和将来有效的影响候选人；也能够顺便测一测用人经理的战略思维和商业敏感度。

同样，也需要进一步了解公司情况，麦肯锡7S模型涵盖了公司七个维度的信息，包括战略和业务目标、组织结构、管理制度、管理风格、员工状况、技能情况、价值观

• 询问部门和团队信息

部门架构和团队成员的情况需要了解，看看分工是否合理，看看招聘是否必要（也许可以内部解决），问问团队成员的性别、年龄、能力、性格等（当然还有这位用人经理自身的情况，考虑新人的搭配），了解下团队成员都从哪些公司和哪些渠道来（说不定可以内部推荐）。如果这些信息有亮点，还可以总结成职位的吸引点。

• 询问职位信息

职位的关键绩效指标KPI、具体工作职责、具体项目、职位的吸引点、新人上岗之后可能遇到的困难或挑战（有哪些培训或其他资源能够帮助）、职位发展空间、薪酬福利等，都需要详细了解。很多公司招不到人往往是因为自己岗位的KPI或者工作量或者要求比同行高，薪酬却比同行低，公司和职位还没有特别吸引点。

招聘人员必须要问清楚用人经理公司和职位的吸引力在哪，和用人经理一起分析，如果确实吸引力一般，可以试着影响用人经理合理降低要求，合理提高薪酬，或者想办法采用社招之外的其他手段来解决问题，比如校招、外包、转岗、比如岗位丰富化扩大化等等。至少招聘人员能够让用人经理明白这个难点的话，用人经理会在招聘中更加配合HR，不会轻易“甩锅”。

• 询问招聘标准和访寻方向

询问招聘标准或者人才画像，可以按照专业的能力模型“冰山”的六个维度来与用人经理系统的梳理需求：知识、技能、经验、行为能力、个性特质、动机价值观。有前任或者团队业绩优秀的成员，作为参考是好的。如果需求分析准备再充分一些，找到几份网上或者其他渠道来的同行类似岗位的简历作为“样本”来参照，那就更好了。招聘标准的制定如果脱离外部人才市场的实际，其实是没有任何意义的。当然，如果想做得更全面，还可以让用人经理再多想想，进一步询问哪些条件是必要的，哪些条件是优先的。

十年前我做猎头顾问时，有位五百强公司高管和我说过一句职场金句，”Lower expectation, high delivery”，我一直记着，用在讨论招聘标准这件事上，也十分适用。

需求分析沟通到这里，招聘人员确认这个职位需求必要而合理，那么就要与用人经理明确访寻方向和下一步的行动计划了。去哪些公司，找什么岗位的人选，尽可能与用人经理沟通清楚，如果用人经理或他团队的成员在这些公司里有认识的人，那内部推荐自然责无旁贷。如果用人经理急于招人，招聘人员就更要说清楚彼此的分工合作要求和时间周期，让用人经理明白自己才是招聘工作真正的责任人，自己能决定招聘速度的快慢，比如需要在访寻中如何配合HR，简历反馈尽量当天完成，面试周期要短让候选人只来一次，且面试中要注意对候选人的吸引，等等。

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