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今天分享的書籍是《零售的哲學》。

本書作者鈴木敏文，日本7-11的創始人，被日本媒體稱為“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典範”。他的領導下，7-11所屬 7&I 集團成為了日本最大的零售集團。

在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業史，講述7-11便利店是如何從無到有、發展壯大的，並提煉總結了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

在零售業，7-11第一次做到了24小時全年無休，第一個把 ATM 機引入店裡，第一個設立了單品管理制度，這都給零售業帶來了巨大的影響。

7-11最早屬於美國南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土長的美國企業。

上世紀七十年代，鈴木敏文去美國參觀的時候，在加利福尼亞偶遇了7-11便利店，發現這個店鋪雖然很小，但“五臟俱全”，貨架上食品、生活雜貨等等，應有盡有。

於是他千方百計取得了授權，將7-11帶回了日本。而且，日本7-11很快發展壯大，在九十年代把總公司美國南方公司收購了。

01、提高生產效率和商品品質

7-11是如何提高生產效率和商品品質，為顧客帶去便利呢？

在20世紀七十年代，日本經濟形勢大好，人們的消費熱情高漲，大型超市生意特別好。

人們都喜歡逛大超市，只要貨架上有東西，就一定賣得出去。於是，就沒人去那種私人開的小商店了，中小零售店經營狀況非常慘淡。

本書的作者鈴木敏文，當時是日本頂級零售企業伊藤洋華堂的董事，他想讓自家的大超市開個新門店，卻遭到了周圍小商店的強烈抵制。

但鈴木敏文沒有放棄，他心想，難道就沒有讓大型超市和中小型零售店共生共存的雙贏方法嗎？有一天，他無意間在美國與一家以數字“7”和英文字母“Eleven”構成Logo的小店鋪邂逅了。

這個小型的便利店什麼都有，五臟俱全。他認為或許這就是日本小商鋪的新機會。於是，他將7-11引入了日本。

當鈴木敏文在公司的大會上提出這個想法的時候，沒人支持他。但是鈴木敏文認為，小商店失敗的原因不是因為規模小，而是效率低。

1、生產效率低

當時日本的小商店，統一在週日停業，表面上看來是保障了店員的權益，但是商店的效率就沒法保證了。到了週日，顧客想買東西也買不了。

所以，7-11剛創業的時候，就主推全年無休的24小時便利店，讓顧客覺得，隨時都能買到急用品。這種經營方式很快吸引了大量顧客，顧客們還給7-11起了個名字，叫深夜超市。

在我們現在一點都不覺得新鮮，但是在1975年的日本這是第一家，也是獨一家。要想真的實現全年無休、全天候營業，還需要生產商、批發商和整套物流體系的支持。

尤其是節假日，人人都要停工放假，回家休息。為了爭取他們的支持，7-11花了整整兩年的時間，持之以恆地拜訪供應商，想辦法說服他們。

兩年後，麵包的供應商終於同意全年無休地供貨。然後，米飯和配菜的供應商也加入進來，幫助7-11把全年無休的營業模式穩定了下來。

2、一味追求便宜

鈴木敏文認為，從前剛開始營業就立即銷售一空的明星產品，隨著時間的流逝卻逐漸變成了無人問津的滯銷品。

現在的消費者不再僅僅關注價格的高低，“價廉＝暢銷”的時代已經遠去。7-11要想生存下來，還必須要為顧客提供高品質的商品。那怎麼做呢？

a、密集選址戰略

就是成片地開店，新店開在老店的附近。鈴木敏文認為，小規模便利店不能漫天撒網，分散開店。

密集選址有三大好處：

1.在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。

2.當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

3.廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

密集選址讓7-11的資源更加集中，讓便利店的運營效率更高。正是因為有這樣的策略，當7-11在日本的門店總數突破1.5萬家時，四國、愛媛、沖繩等地區仍然一個門店都沒有。

因為7-11要供應新鮮的食品，必須在距離工廠3小時路程的範圍內設立門店，這樣才能保證食品到了店裡還新鮮。

所以，選址的時候不會只考慮商業氛圍，還必須要滿足生產、配送等方面的要求。

b、共同配送的高效率物流

傳統的超市都是大批量進貨，一時賣不出去也不著急，反正慢慢賣總能賣出去。而且，無論從哪個牌子進貨，生產廠商或者批發商都會自己開車送過來。

而7-11的第一家店，每天光是來送貨的車就有70輛。光停靠卸貨就得半天的時間，這樣很沒有效率。於是，進行共同配送。

共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。

比如，當時的牛奶有全農、森永、明治等品牌，雖然對消費者而言都屬於同類產品，但卻必須由不同公司分別發送貨品。

這種配送方式非常沒有效率，因此建議把同一地區同類廠家的產品混裝在一起實行共同配送。

一開始廠家很生氣，他們不願意運送競爭對手的產品。他們的思維還停留在大超市時代，覺得貨架上有什麼都能賣出去。

所以他們送貨的時候還會在貨架上搞小動作，把自家的品牌擺在外邊，別家的品牌塞到貨架裡邊，不讓消費者看到。

為了說服廠家，鈴木敏文做了個實驗。他重新擺放貨架上的商品，每個品牌單獨擺成一列，這對消費者來說是很方便的，貨架上有哪些牌子一目瞭然。

所以，消費者非常喜歡這種擺放方式。所有牌子的銷售額都明顯高了很多。

這就說明零售已經告別了賣方市場，進入了買方市場。這樣一來，廠家也服氣了，答應了共同配送的要求。來門店送貨的車從70輛減少到9輛，大大提高了配送效率。

鈴木敏文更進一步，提出一個想法叫“溫度管理”，設立區域性的共同配送中心。什麼叫“溫度管理”呢？就是根據產品的溫度來管理。

便利店裡的商品種類非常多，如果按照通常的分類方法，飲料放一堆，麵包放一堆，冰淇淋放一堆，它們對於溫度的要求都不一樣，管理起來也麻煩。

但是鈴木敏文的這個溫度管理方法，就按照商品的保存溫度，分成了四個溫度段。

比如，冰淇淋，就屬於冷凍型產品；牛奶屬於微冷型產品，罐頭屬於恆溫型產品，米飯屬於暖溫型產品等等。

這就實現了集約化管理，最大程度上保證食品的新鮮，也提高了配送效率，物流車不需要一個車照顧到所有溫度段的產品，各運各的效率最高。

7-11的核心競爭力在於，為顧客提供有品質的商品。鈴木敏文常常對員工強調，品質是根基，如果沒有品質，顧客就不會“二次消費”。

為了保證自己生產的食品的質量，7-11和食品生產廠商成立了一個組織，英語簡稱叫 NDF，專有生產工廠聯盟，只為7-11生產食品。

一般的廠商都是同時和很多家公司合作，比如，說一個做麵包的工廠，它可能要用同一套生產線，給 A 公司生產榴蓮麵包，給 B 公司生產紅豆麵包。

做紅豆麵包的時候，設備裡可能有榴蓮渣的殘留，這就發生了交叉汙染。而如果這個廠商只給7-11生產，就能從原料到生產控制得更好，還可以與物流直接對接。

但這樣做不會影響工廠的訂單量嗎？鈴木敏文認為，如果產品做得好，7-11門店那麼多，訂單量自然大，這種做法也能逼著廠商不斷提高自我要求。

因此，7-11非常注重高品質產品研發，不僅組織了強大的專家團隊，還制定了嚴格的品質把關制度。

新產品問世前，必須讓所有高層董事試吃，大家都滿意了才能正式放在店裡出售。

高層們還會試吃已上市的產品。鈴木敏文曾吃過一款炒飯，米飯黏在了一起，於是炒飯立刻下架，經過一年八個月後，改良了生產過程，才重新推出，至今仍是大熱產品。

為了追求更高的品質，7-11不斷進行產品升級。第一步是做出貼近“家常菜的口味”的產品，雖然是便利店賣的食品，但口味跟自己家做出來的差不多。

比如，紅豆糯米飯糰，日本普通人家的做法是用蒸籠蒸，但工廠裡沒有那麼大的蒸籠，只能用鍋煮。

做出來以後就不像家裡做出來的那麼糯，鈴木敏文一下子就嚐出來了，要求產品開發團隊必須重新研發。

從糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間等等方面重新研究，力求貼近家常菜的口味。最終，紅豆糯米飯糰成為了7-11的明星產品。

緊接著，鈴木敏文又研究“無法輕易在家中做出的菜餚”和“耗時耗力的菜餚”。如果在7-11能買到家裡不常做或者做不好的菜品，而且還不像去飯店吃那麼貴，這對顧客的吸引力不就更大了嗎？

鈴木敏文開發了湯汁，像關東煮、冷麵等日本料理，湯汁的味道好不好，基本就決定了這個菜好不好。

而熬湯需要對魚乾、海帶進行加工、浸泡，再一步步熬製，很費時間。這類產品不斷鞏固7-11“優質而平價”的品牌形象。

這些例子告訴我們只有不滿足於既有的技術，應對變化發起新的挑戰，才能有所收穫。而便利店真正的便利就是滿足顧客的需求。

02、如何貼近顧客需求

鈴木敏文認為，在零售行業，一個企業的敵人從來不是同行，而是滿足不了顧客的需求。當遇到生意蕭條或產品滯銷時，很多人認為是因為經濟不景氣、消費者消費能力下降、競爭對手多造成的。

但鈴木敏文認為，這都是藉口，失敗的原因只有一個，就是當下的產品和經營跟不上顧客的需求。

為了能夠儘可能多地收集信息，把握時代，鈴木敏文一直堅持把自己“置身於信息之中”，坐車就聽廣播，回家就開電視。

鈴木敏文一直堅持問題導向，他的問題存在於信息流中。大部分信息左耳進右耳出，但有用的信息會像魚一樣咬住鉤子。

另外，每次召集管理幹部開會，鈴木敏文都會不斷盤問大家：下一季度要推出什麼產品？為什麼要生產這個產品？有什麼創新？他通過這些渠道收集信息，分析社會可能出現的變化。

例如，他敏銳地觀察到日本老齡少子化的趨勢，發現老年夫婦、單身人士和小規模家庭對於常規的“加量不加價”促銷方式不再感冒，“量多”反而成為了一種負擔。

與此同時，年輕一代的顧客更看重自我，對“高品質”的期待更高。於是，分量適中、追求品質成為了7-11的產品研發和營銷策略。

舉個例子：

在日本經濟不景氣的大背景下，有管理者想當然認為，顧客只想買便宜的東西，於是7-11推出了低於100日元的飯糰，但事實卻是顧客不買賬，銷售不理想。

鈴木敏文認為，無論經濟多不景氣，顧客買飯糰，也不會只是因為價格便宜，產品的新價值、新口味更能吸引他們。

於是鈴木敏文提出，要把飯糰價格漲到200日元，相應的產品價值也要提升，要使用更加高端的食材，並選用精緻的日本紙進行包裝。結果200日元左右的“特色飯糰”一經問世就特別受歡迎。

為了更加精確地捕捉客戶需求，7-11還創設了單品管理制度，也就是以商品品項為單位進行庫存管理。

比如，酸奶，可以具體到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。

這項制度的目的是避免貨物進得過多積壓在庫房，或者補貨不及時造成斷貨。怎麼來執行呢？要遵循一個三步走的過程，就是假設-執行-驗證。

先假設，結合天氣、氣溫、社會活動等信息，提前預測顧客的消費心理，對銷售量作出假設和預測。

比如，日本人早飯通常會購買飯糰、三明治，這些產品的需求量大，到了中午則想吃盒飯、蕎麥麵、沙拉，這類商品要備足，如果天氣預報說今天晚上降溫，那關東煮的需求量就會變大。

做好假設以後就要執行，根據預測提前做好早、中、晚的訂貨儲備。

最後，驗證。通過一整天的收銀系統,精確地掌握當天飯糰、三明治、關東煮的銷售情況，來看看自己的預測是否準確，並根據實際情況進行調整。

比如，在驗證中發現三明治銷量不好，那就減少三明治的進貨量，來保證食品的新鮮，讓店面有著更加分明的季節感，也更貼近顧客的需求。

2、與員工溝通

鈴木敏文認為，光他自己明白可不行，每個店鋪都得做到才行。因此，他非常注重與員工的溝通，特別是基層門店的員工，因為基層員工才是直接處理銷售數據、面對顧客的人。

所以，鈴木敏文打破了原來那種一層一層往下傳話的制度，而是面對面與店鋪直接溝通。

在溝通過程裡，他不停對全體員工灌輸這兩點：

第一，必須徹底貫徹“單品管理”，時刻掌握每種產品的銷售動向。

第二，在掌握情況後，門店和員工必須為此做出改變。

3、生活基礎服務

7-11最厲害的，是從一個便利店升級成了居民生活的基礎設施。它賣的不僅僅是商品，而是擴展到了生活基礎服務。

比如，如果去日本旅遊，可以在7-11店裡的 ATM 機上取現金。在便利店裡設置 ATM 機，從來沒人做過，而且90年代後期，日本遭遇金融恐慌，大家都認為銀行快要破產了，ATM 機數量早已飽和。

但鈴木敏文經過大量的問卷和調研，看到了顧客們緊急取錢的需求。雖然阻礙很多，困難很大，但他堅持認為，只要顧客有需求，就有存在的價值。

最終在2001年，7-11成功申請到了銀行牌照，開始鋪設 ATM 機。

7-11雖然通過取款獲得的手續費不多，但人們在排隊等待取款時，總是會被貨架的商品吸引。

買個口香糖、來瓶飲料的隨手消費屢見不鮮，給店鋪帶來新機會。

再比如，7-11還為居民提供配送服務。送貨的員工是附近7-11店鋪的店員。

因為7-11很早就注意到，顧客需要“熟悉的安全感”，讓常駐員工送貨上門，就能通過熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。

這種考慮超越了單純的“便利”，還強化了買賣雙方的信賴關係。

還有就是，7-11還首創了代收水電煤氣費的業務，安裝了多功能複印機，銷售非處方藥等等。

最後的話：

有些決策儘管看上去跟行業傳統不一樣，但並不違背生活常識。沒有先例可循，不代表註定失敗。

重要的是一旦認清需求，決定開拓事業，就一定會堅持到底。

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