文 | 罗文锋
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Part 06
招商体系：严控招商质量，保障园区高质量发展
6.1
先分析产业，再联合外部资源共建招商联盟
联东首先对项目区域的产业进行细致分析，在充分了解区域产业优势和产业痛点的情况下，根据区域战略规划和产业发展需求，针对性地解决区域产业发展中的关键技术瓶颈、引入产业配套和互补性产业，从而锁定潜在企业、机构和领军型人才，再联合中介、媒体等外部资源，共同招商联盟，对选定的产业企业进行招商引资。完成“为区域匹配产业，为企业赋能”的任务，实现政府和企业的双满意。
6.2
核心客群细分：政府、企业与个人
联东的客户分为三大层级，第一层级是两大核心客户，即政府和企业；第二层级是按照规模实力、购买动机两个维度形成 4 类企业客户细分，即生产制造型企业、中试研发型企业、总部办公型企业、服务型上下游企业；第三层级是重要个人客户。
6.3
联东的四大招商模式
目前联东集团主要的招商模式具有联动招商、产业链招商、合作招商及大数据招商四种招商模式。
联动招商：联东集团每个园区都有主要的产业定位，全国的产业园区定位存在一定差异。联东集团将所有的园区联动起来共同招商，上海嘉定园区的招商经理可以根据客户的需求将客户推给昆山园区的招商经理。
产业链招商：产业园区内结合园区产业基础，围绕联东选定的人工智能、生物医药、电子信息、精密机械及能源环保等特定产业的产业链条开展产业链条招商。
合作招商：联东集团拥有 300 多名招商人员，并且与 50 多家合作机构 10000 家意向企业开展合作，通过以商招商、中介招商等获取商户资源。
大数据招商：联东集团从商务部获得全国 4 千多万家中小企业数据，并对企业进行分类研究，通过企业研究实现项目的精准招商。
另外，联东集团还积极与商会、科研机构、企业等开展关系合作，强化企业的招商能力。目前，联东已经与中国房地产协会、清华大学经济管理学院、仲量联行等机构签订了合作协议。
6.4
严格的招商审查，保证园区质量
在客户入驻方面，联东严格控制税收与产权挂钩，甚至部分园区延迟产证发放以控制入园企业质量，只有 2 年税收水平达标才予以办理产权，以此形成联东和企业之间的双向约束，同时满足地方政府诉求。
经过十多年的发展与积累，联东集团形成了“两优、三审、四有”的管控模式，最终需要打造成为“五好”的项目。“两优”就是优质项目和优质客户，“三审”指项目自审、政府复审与集团终审，保障园区招商质量；“四有”就是产业有方向、产品有形象、客户有质量、去化有保障。最终形成一个“区位好、品质好、服务好、邻里好与口碑好”的“五好” 园区。
Part 07
园区运营体系：在政府与企业的夹缝中生存，运营保障企业可持续发展
7.1
产业园区运营的内在逻辑
企业客户是产业园发展的原点，园区内所有问题最终都可以归结到客户需求上。园区只有真正满足企业需求才能获得真正、长远地发展。企业需求具有理性、长期性需求及内在演变等特征。联东坚信行业客户决定行业发展规律，只要把握好行业内在规律才能持续运营好的项目。
7.2
建构十大运营平台，满足企业多方位需求
当企业进驻园区后，联东集团提供全方位的服务，开创了产业园区专业物业运营的时代。目前，联东给自己的定位是：一家面向未来的产业园区服务商——未来联东的盈利增长点要落在赚取服务的增量上。
联东的运营团队建设了 10 大运营平台，通过搭建服务平台，为企业提供标准化物业服务、特色化增值服务和个性化服务。
从运营服务来看，集团拥有三大运营服务优势：
1.人才服务，通过举办招聘会和培训活动，为入园企业提供人才储备，为企业发展提供持续动力
2.科技服务，形成了“宣讲团+辅导小组”的落地模式，帮助各种类型的企业及时利用好政府的引导政策、创新政策；
3.整合银行、科技租赁、资产管理等机构资源，打造园区绿色快速贷款通道。产业园区为企业提供多方位服务，保障企业不分散注意力，集中精力发展企业的核心竞争力。在单个园区实现规模化运营后，仅配备 4 人，即运营成本可压缩至极低，在运营中获取可观收益。
Part 08
组织管控：总部直接管控，强干弱枝
联东的组织管控采用的是“强干弱支，强总部+扁平化”的组织管控模式，这种模式类似于树干与树枝的关系。总部直接管控地方项目的城市进入、项目定位、客群定位等，而城市公司只要负责项目建设、项目招商与政府关系维护。在成熟园区上，联东留守人数极少。
联东集团的“强干弱支，强总部+扁平化”的组织模式使得企业保障项目的开发周期与开发质量，同时可以弱化区域项目从业人员的专业素质，降低企业成本，使得企业从依靠“人” 向依靠“制度”转变。
联东集团是纯粹的产业地产开发企业，项目的可复制性强，客群细分相比起产城小了很多。因此，联东可以将项目运营管理承包给物业管理企业，使得企业总部可同时管控 200 多个项目，同时降低一线从业人员的专业素养，降低企业用人成本。
Part 09
亿翰观点
产业地产地运作逻辑是以非市场化获取土地资源（政府有目的地出让土地），然后通过市场化运作（产业地产企业的开发运营），满足政府非市场化需求（税收、就业、产业发展等）的产业。在这种运营逻辑下，产业园对上需要满足政府对园区税收、吸纳就业等的诉求，对下需要满足产业园区内企业产业发展的诉求，因此产业地产行业从诞生之日就“受到限制，有条件”。由于以上原因，产业地产在单个项目上盈利空间是有限的，赚的是辛苦钱，只有做大规模，形成可持续发展的业务模式，才能获得持续的受益。
在企业诉求与政府诉求的夹缝中生存，联东集团打造了标准化的产品、组建了强大的招商团队、建立了专业化地运营平台及强大的组织管控平台，降低了园区开发成本、提高了园区服务质量能做到让政府与企业均满意，实属不易。2019 年联东集团的规模扩张有增无减，业务拓展不断向三四线城市下沉，未来还可能持续发力轻资产项目。在联东集团 5 年目标(5 年之后联东将转变为一个纯服务公司)的指引下，轻重并举成为联东必然发展的道路。
全文共20页，业内最完整、最全面的战略解读之一，产城人不可不看的年度总结！
完结
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