2020年初這場突如其來的新冠肺炎疫情，讓中國的各行各業都措手不及。距離消費者最近、與人們日常生活息息相關的零售業感受尤為深刻。疫情導致線下客流量驟減，給擁有數量龐大的線下門店和銷售人員的零售企業帶來了嚴峻的挑戰。
擺在零售行業面前的難題是，在大量門店無法正常營業的情況下，如何穩定銷售業績？線上辦公固然可行，但如何保證員工效率？如果實行全員零售，又該如何提高員工的積極性？部分零售企業的做法給出了很好的借鑑。疫情期間，它們通過靈活調整組織結構、應用數字化的管理工具、充分賦能員工等手段來打造一個敏捷化的組織，提高組織運轉的靈活性，以此降低疫情的不利影響。成效也是顯而易見的，在零售行業普遍遭遇困境的情況下，它們卻依然有著良好的業績表現，甚至煥發出新的生機。因此，零售企業都需要將培養“敏捷”基因作為未來的必修課。
打造敏捷組織是一種必須
管理大師拉姆·查蘭說過，在這樣一個快速變化的時代，組織敏捷不是一種選擇，而是一種必須。即便是大象，也要學會靈活奔跑。如果真正做到，它將成為組織的核心競爭優勢。
從抵禦風險的目標來說，傳統的組織追求的是一種穩態的結構。但是在不確定性和風險都難以預估的今天，組織需要對經營環境與客戶需求有著愈發敏捷的反應。正因為如此，那些走在社會前沿的企業，都在不約而同追求企業的敏捷與柔性。同時，我們也能夠看到，一些組織僵化的企業，在充滿變化的環境面前反應遲緩，在危機面前無能為力，不利於企業的長遠發展。
而造成組織僵化的原因，主要在於三點：一是，部門協同不力。在條塊割據、各自為政的科層式組織裡，難以實現高度的協同。面對危機，即便是想敏捷應對，往往也是心有餘而力不足。二是，信息溝通不暢。一些企業裡仍然採用的是陳舊落後的信息傳遞手段和管理工具，導致組織內部溝通不暢，內部活力無法充分被激活。三是，組織層級過多導致決策速度遲緩。如果組織層級特別多，從基層一線一直傳導到最高層，層層彙報，每一層需要加工、過濾、調整。不僅最終領導看到的情況往往是面目全非的，容易出現錯誤決策，而且也不利於基層員工發揮主觀能動性，快速高效解決問題。
敏捷性對企業的重要性可見一斑。因此，企業必須具備必要的動態能力，快速感知客戶和市場需求的變化，保持與外部環境的“契合”。這意味著不管是企業架構，還是資源配置方向和方式都要保持高度的靈活性和流動性。
疫情中的零售企業如何培養“敏捷”基因？
在此次疫情中，零售企業意識到了敏捷的重要性。一些企業在很早之前已經與騰訊智慧零售展開合作，主動培養自身的“敏捷”基因。如今面對危機，它們得以靈活應變，在線下門店大量關門的情況下，將人力、物力、財力等全面轉向線上，開啟全員線上零售的新模式。不僅有效降低了疫情造成的損失，最大程度上擺脫了困境，還發現了新的商業機遇，建立了新的業務模式，在未來有望成為新的業績增長點。具體來說，他們是通過以下三個方面來做的：
靈活調整組織架構。哈佛商學院院長尼廷·羅利亞認為，最強大的企業不是那些簡單制定計劃的組織，而是那些具有持續感知和響應能力的組織，而這樣的組織往往是鬆散而靈活的。面對危機，這樣的組織能夠更加高效地應對。
在此次疫情中，一個典型的例子就是太平鳥。雖然受疫情影響，太平鳥全國幾乎所有門店都暫停營業，但是在疫情發生後，公司迅速轉向線上，成立疫情時期的戰略指揮中心，打破原來的組織架構，整個公司原來按照職能劃分的板塊重新切分成了四個組，分別叫吸粉、種草、拔草和助威，完全按照一套線上的邏輯再重新把各自板塊的人劃分進去，並進行相應的目標調整，按照新的線上流程執行。
在太平鳥女裝品牌智慧零售負責人王一帆看來，在這個特殊時期，把職能、部門之間的牆全部揉碎掉，按照場景的區別來重新劃分組織，企業內部實現了高度協同，能夠更加高效地展開業務。“比如種草，原先的內容運營偏線下品牌，而調整後包括企劃、設計、市場、智慧零售等在內的員工都能涵蓋進來。大家目標一致，就是做出讓人覺得有意思的東西，讓人產生購買的衝動。”
全面應用數字化管理工具。中國人民大學商學院教授劉向東指出，企業數字化轉型已是全行業共識，但仍有眾多企業在實踐中滯後、猶豫，其中一個很重要的原因是企業即期的收益與數字化投入之間沒有顯性的、線性的關係。而在此次疫情中，對零售企業來說，當數量龐大的一線銷售人員全部轉移到線上，如何高效管理就成了一個現實的挑戰。在這種挑戰之下，
騰訊智慧零售提供的工具（社群、企業微信、品牌官方小程序等）為企業的管理和線上業績增長提供了幫助。安踏、歌莉婭、太平鳥、林清軒、錢大媽等零售企業紛紛將企業微信、騰訊會議、微信社群等數字化工具加速應用到企業的管理之中，並建立了新的線上管理規範，一方面解決了員工遠程辦公的難題，另一方面也讓信息溝通更加順暢。作為騰訊智慧零售的標杆案例，綾致集團通過早早和騰訊智慧零售合作，並結合自身的數字化能力，在2018年年初設計並開發了一套導購社交服務平臺WeMall，每個員工每天可以輕鬆地獲得總部製作的優質內容，同時也可以發揮自己的創造力，搭建個性化的內容。再用這些內容和線上的顧客進行互動以及轉化。
疫情期間，綾致又將WeMall進行了深度應用，加大了WeMall每天內容的推送頻率以及質量，同時部分內容和疫情掛鉤，為顧客提供基於LBS的周邊疫情查看工具；調撥全國培訓資源，展開疫情期間WeMall的特殊培訓，使用企業微信、騰訊會議等工具和一線員工保持最近的距離；與各個品牌快速建立起WeMall的線上虛擬項目小分隊，確認互相的分工和工作流程，每2小時刷新一次實時數據決定接下來的運營方向等。此外，綾致總部還邀請每週的銷售明星，製作心得分享視頻，在公眾號和微信群內進行分享，或者請他們來到直播間和全國員工進行互動。
綾致集團智慧零售負責人劉東嶽表示，突如其來的疫情，讓之前已經練兵許久的數字化零售體系，迎來了厚積薄發的機會。在各大品牌紛紛閉店的危急時刻，旗下擁有眾多知名服裝品牌和線下門店的綾致集團，反而交出了一份出人意料的成績單。“雖然整個2月疫情籠罩，綾致旗下小程序還是逆勢而起，完成月銷售額4億的成績，是去年的13倍，在服飾、美妝、家居、配飾、運動等小程序類目裡銷售額排名第一，單日最高銷售額站上3000萬的臺階，公司內部也跑出了不止一個月銷售過億的品牌”。
賦能員工，充分授權。打破人才與特定部門或職能之間的聯繫，讓經驗最豐富的人才得以完全自由流動，充分賦能所有員工，這也是建立敏捷組織的關鍵。此次疫情期間，歌莉婭強調組織要靈活開放，人員以共同目標為核心自由安排。安踏的全員零售、妍麗的全員直播等舉措讓員工突破了以往的職能要求，實現了人才的最大化利用。這些都充分體現了組織的敏捷性。
在疫情初期，綾致充分發揮自身的數字化能力去賦能員工。綾致內部有一套去中心化的會員權益分發系統WeMember。過去是由總部的CRM根據用戶數據、經驗等決定什麼會員應該得到什麼權益，現在通過WeMember，將CRM的核心功能抽離出來，讓每個員工在總部給予的一定配額和權限的基礎之上，可以自己決定哪個會員應該得到哪些權益。如此一來就可以更有針對性地服務顧客，滿足顧客需求。
茵曼的做法也可圈可點。匯美集團副總裁蔡穎認為，在這種市場變數大的情況下，怎麼讓終端去靈活適應當地市場的變化，是非常重要的一點。他指出，茵曼總部的核心主要是控制貨品節奏和控制整個品牌的輸出，至於終端的服務、輸出的方法，包括店鋪對於顧客服務的套路，總部都不會做太多幹涉。”做的太多，第一會導致很格式化，第二也失去了溫度感。對於顧客來講，他們不希望看到格式化的內容。所以我們基本上賦能給店鋪的一個是操作方法，第二個是控制後面的營銷節奏。至於輸出的節奏則全部交給店鋪自由化操作，這樣大家都可以靈活應變。“結果是最好的證明。嚴峻形勢之下，茵曼並沒有因線下門店的關閉而出現業績斷崖式下滑，反而僅僅用了七天時間，便逆轉戰局，單日銷售突破了百萬大關。
總之，在這個快速變化的時代，企業的敏捷性不是一時之需，而是基本的立足點。這次疫情已經充分證明了敏捷關係到企業的生死存亡，未來越來越多的企業將會把培養敏捷基因作為重中之重，逐漸形成卓越的適應能力。企業也相當於為自己接種了疫苗，在複雜和不確定的商業環境中，他們將變得更有彈性和競爭力，從而抵禦一系列威脅，而不僅僅是流行病。
周強 | 文
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