在互聯網之後，下一場影響萬千企業生死的變革即將來臨。
事實上如今“互聯網企業”已經不是一個準確的概念了。比如人們很難說清楚瑞幸到底是不是互聯網企業：它一方面與線下實體為主的星巴克戰得如火如荼，另一方面若是沒有互聯網它將和淘寶、微信、大眾點評一起消失。
不必再區分互聯網的是與非了，未來的企業只有兩種：數字企業與傳統企業。如今雖然已經有許多企業通過數字化建立巨大的競爭優勢，但真正的轉折點其實還在不遠的未來——以營銷技術（MarTech）的發展週期為例。
正如汽車由變速器、車身、底盤、發動機等等組合在一起，而一個小小的變速器（TCU），就涵蓋芯片、半導體、通信、機電、熱力學等領域學科，對於MarTech而言也是如此。隨著各項技術逐漸走向成熟，MarTech必然會有一個量變到質變的節點。
屆時真正意義上的數字企業將大幅拉開與傳統企業的隔閡，傳統企業將在互聯網浪潮之後，面臨新一輪的降維打擊。
很難想象未來面對數字競爭的傳統企業能做些什麼。以往面對互聯網浪潮，傳統企業尚且還可以積極開展電商、與第三方平臺合作去慢慢適應，但未來無論是物聯網還是人工智能，都需要企業親自下場積累足夠的數字化底層，甚至通過私有數據對人工智能加以“訓練”。
而新時代的數字企業裡，麥當勞必在其中。本文將以麥當勞為例，解析其當前的數字化場景，以及他們有哪些技術優勢與佈局，看看他們打算如何率先佔領那個必然來臨的“數字未來”。
麥當勞不為人知的數字化優勢
疫情期間麥當勞依然保持營業，一篇刷遍了營銷圈的爆文經過一串分析，將麥當勞能保持營業的原因歸為「建立了品牌信任感」，讓用戶相信在疫情期間麥當勞依舊“乾淨、安全”。
初看似乎很有道理，但號稱第三空間的星巴克、“網紅餐廳”西貝筱面村、甚至口碑冠絕全國的海底撈，可都關了門，難道他們的用戶不信任他們嗎？
“品牌”、“用戶信任”、“企業文化”等等概念固然有其意義，但麥當勞和其他優秀的競爭者相比，我們或許需要更切實的數據與信息去找到這個問題的答案：
麥當勞到底有哪些他人難以企及的競爭優勢？
8000萬的數字用戶資產
經過幾個信息來源的交叉驗證，彎弓預估目前麥當勞擁有8000萬以上的私域流量，且流量質量極高，不僅都是本人曾經到店的真實會員，並且與微信或支付寶生態關聯，已完成數據整合與打通。
換句話說，麥當勞如今可以免費、實時、反覆的給8000萬人推送廣告消息，並且可以根據每個用戶的消費偏好，推送定製化的廣告。這意味著什麼？以投放微信朋友圈廣告為例，假若按照一二線城市約100元/1000次曝光的價格計算，麥當勞隨手往自己的私域流量池裡群發一下信息，就是價值800萬的一次推廣。
在多數品牌都苦於流量越來越貴，需要付出的推廣預算越來越高的時候，他們甚至打算利用區塊鏈技術把自己打造成流量平臺，反過來收別人廣告費。
世事就是如此奇妙，這就好像大家都在進行一場數字化高考的時候，你的學霸同桌不僅早已免試過關，並且還成為了試卷的出題人。
麥當勞是一家古老的規模龐大的公司，他到底經歷了什麼，才決心去做數字化並最終才積累了如此體量的用戶數字資產？通過整合各方信息，並排除一些不太重要的信息冗餘，我們簡單梳理出了一條麥當勞數字化時間線。
2013年10月，麥當勞任命了第一任首席數字官Atif Rafiq。
2014年，IDC資深副總裁詹斯(Frank Gens)提出，“2014年，所有重要企業都會擴大雲端、行動和海量數據相關投資”。這一年麥當勞在做什麼呢？他們完成了測試並大規模推廣自助點餐機。
而在2015年，麥當勞同時發生了幾件值得注意的事：其一，麥當勞先後與微信、支付寶達成合作，率先開展瞭如今享譽全球的中國移動支付。其二，麥當勞以“數字化和個性化”的第一家智慧概念餐廳於香港開始營業。其三，最重要的是麥當勞手機APP正式開放下載，這一APP是一個用於培養用戶忠誠度的會員系統。
2016年的年初，麥當勞的CEO向投資人表示，其APP已經有超700萬下載量，不僅高於行業標準，使用率也高於預期。在這一年，麥當勞開始推動“未來2.0”戰略：通過觸屏自助點餐機、雙點式櫃檯、送餐到桌等一系列硬件和服務，為顧客提供數字化、人性化、個性化的體驗。僅2016年上半年，全國有超過1000家麥當勞餐廳完成“未來2.0”的升級。
等等，是不是忘了公眾號？據麥當勞中國副總裁、首席市場官須聰女士在報道中透露，在2017年之前，已經有近2700萬微信用戶關注了麥當勞的微信公眾號，約有1/5顧客在麥當勞餐廳選擇用微信支付手機付款。
到了2017年，這是一個重要的節點：在這一年的4月20日，浙江杭州的中國“互聯網+”數字經濟峰會上，麥當勞首次推出了i麥當勞小程序。如今回過頭來看，這意味著麥當勞中國以小程序為核心的私域流量體系初步成型。
一年後的2018年8月，麥當勞中國首席執行官張家茵女士在發言中提及：“麥當勞於2017年在全國推出會員計劃，至今已累積近5000萬會員。”
同年，麥當勞宣佈8月8日為“8.8會員節”，這實質是一場全渠道的包含官方App、微信、支付寶的營銷活動，為此麥當勞不僅一反常態的請了代言人（是的，我們的文章裡又出現了吳亦凡），並且開啟了為期28天的優惠活動（見下圖），在如此大力度的投入之下，最核心的目的，也是用戶參與的唯一條件，就是註冊成為麥當勞會員——進入麥當勞的私域流量池。
這場被稱為麥當勞有史以來“打通渠道最多、觸及客群最廣、促銷力度最大的會員活動”，據悉會員節期間共獲取新註冊會員達1000萬。
2019年5月 24號，麥當勞中國首席數據智能官蔡棟在和騰訊雲的訪談中提及：“我們已經有7000萬的會員。”而這一年財報顯示，麥當勞2019年全年同店銷售增長5.9%，增長率為十年來最高。
在2018年麥當勞股價上漲了近35%的前提下，2019年麥當勞股價上漲了20.5% 。
如今將近1年又過去了，且期間還有一個2019年的會員節，其實本文提出的目前麥當勞具有8000萬私域流量，仍舊是一個相對保守的預估。
對門店這一物理世界的數字化，到線上構建私域流量池，麥當勞一路穩紮穩打走到今天。而你的品牌進行到哪一步？
事實上，用戶數字資產只是“成果”，另一個他人難以企及的巨大優勢是麥當勞的數字化“能力”——數字技術，尤其是MarTech（營銷技術）的應用。
高度敏捷的數字技術能力
麥當勞有著魔鬼般的經營效率。
一個近期的例子是，疫情期間美團&大眾點評提高了抽傭比例，最高可達30%，引起了一眾餐飲品牌聯名控訴。然而麥當勞卻似乎根本不關心這些事情：他們的外賣單不僅多數來自於自有的小程序/APP，不需要支付流量費用，更是藉助數字化技術建立了自己的配送體系，連配送費也不讓第三方平臺去抽傭。
在國外，麥當勞與UBer合作，在國內麥當勞中國除了自建配送之外，也在準備與順豐合作，據深見網絡CMO陶欣在演講中透露，合作得以展開的關鍵就是解決外部配送員的路徑信息問題，為此他們在外送箱上裝了非常多的傳感器，“包括GPS，路徑的追蹤，天氣、溫度、溼度以及氣壓，也就是說他可能乘電梯到了一個高樓上面，我們就知道他大致已經送到多少層樓了，這是因為平地與高樓的氣壓顯示是不一樣的。但對於傳統零售行業而言，要做到這些其實是非常艱苦的。”
麥當勞的這套配送體系不僅價廉，而且物美：他們的配送速度比美團&大眾點評還要快，後者保證的送達時間是45分鐘，而麥當勞保證的送達時間僅為30分鐘。
其次，麥當勞有著高度敏捷的運營機制。
像上文所提及的，疫情期間麥當勞任然保持營業，根本不可能是由於麥當勞做到“無接觸取餐”、“消毒勤快” ，從而帶來了得天獨厚的“用戶信任”。對其他求生欲爆棚的餐飲企業而言，要做到這些根本不難。
我們需要先了解一組簡單的餐飲行業數據：餐飲行業的租金通常僅佔成本的10%左右，而食材、人力都各自佔30%左右，這意味著停止經營就幾乎可以節省約60%的成本。食材和人力才是疫情期間壓垮餐飲企業的根本要素。
所以在困難時期，餐飲企業能否開業抗壓的問題其實是：
如何在最低限度的人力投入與最低的供應鏈壓力下，儘可能的創造營收？做一個極端的假想舉例，如果有免費的推廣渠道保證客流量，並有不眠不休的機器人替代人力成本，再僅售賣單一的產品從而降低食材供應鏈壓力，那要度過疫情將完全沒有任何壓力。
其實第一點已經有答案了，那就是私域流量。而二三點雖然不能完全實現，但麥當勞也將近完成了80%：
熟悉麥當勞的人就會知道，他們一間門店通常有五個基層崗位，分別是食材加工（醃雞肉）、廚房（炸雞肉）、裝配（把炸雞夾進漢堡）、前臺（負責點單）、大廳（清潔與收桌子）。而在疫情期間，拒絕堂食且全盤使用手機或屏幕點單，疫情期間麥當勞的前臺和大廳只需要一個人就能全盤負責。
這名員工只需在用戶走進門店時測量體溫、引導用戶屏幕或手機點單，等用戶拿著外賣離開，閒時進行簡單清潔即可。
至於如何讓產品的銷售相對單一減少品類壓力，從而減少食材加工、廚房、裝配的人力成本，麥當勞的做法十分簡單暴力：將巨無霸套餐這款明星產品打上超高折扣，讓用戶難以找到購買其他品類的理由。
基於智能點單、小程序推送等等技術的應用，麥當勞以極低的人力物力就能維持基本的營收。當然疫情期間的靈活調整隻是冰山一角，在宏觀上麥當勞的連鎖經營能力更是大幅領先於國內企業。
據36氪特邀作者何沛寬統計分析，在中國，2018年Top100餐飲企業營收約為344億美元，佔行業比例5.6%。在美國，2017年top5餐飲企業市場份額達10.6%，Top50餐飲企業市場份額達27.7%，遠高於國內。
再者，在代表規模化能力的連鎖化程度上，在美國，66萬餐廳中，31萬為連鎖品牌，連鎖佔比達47%，國內餐飲當前連鎖化率為5%（參考值），中國的頭部品牌集中度有上升空間、規模化能力有待提升。
麥當勞未來的數字化展望
為了避免過於務虛，上文其實很少去提及一些被廣泛討論的關於未來的麥當勞“熱點”，比如在國外，麥當勞已經收購了三家科技公司，依時間順序分別是從事個性化和決策邏輯技術的公司Dynamic Yield、其應用程序供應商Plexure 10%的股份、人工智能語音公司Apprente。而在國內，他們投資了以互聯網、人工智能、區塊鏈、雲計算為核心技術的深見網絡。
然而在熱點之外，有一些已被驗證的幾乎可以肯定的未來，是即使停留在目前的我們也需要關注與謹慎看待的。
分別是超級MarTech應用誕生，以及流量生態的新格局。
超級MarTech應用，就是指多種技術複合下的黑科技。一個典型的例子是麥當勞在國外已經初步推出的智能點餐屏，“他”可以根據時間、天氣、交通情況等因素，自動為用戶做出人性化的推薦。
比如夏日炎炎，他會問用戶要不要加一份冰可樂，而在一陣微寒的小雨之中，他會問用戶是否在正餐之外來一杯熱咖啡。這其中涉及的不單單是語音識別與對話，還需要特定的人工智能與物聯網技術應用，甚至要基於原有的用戶數據基礎才得以實現。
而未來流量生態的新格局更是值得我們謹慎看待。
區塊鏈是一種安全與加密程度極高的技術，麥當勞打算藉此整合多方用戶數據，建立“會員聯盟“，創造並掌握一個掌握大量流量的廣告平臺。據悉，他們溝通了通航、春秋聯合等幾家同樣擁有數千萬用戶數據的公司，一方面是互相”撞庫“使各自的用戶畫像都更加精準，另一方面則是可以對外開放，收費開展程序化廣告購買業務。
屆時不僅有互聯網企業創造的流量平臺如淘寶、微信，也將有數字企業互相融合的局部流量生態，他們的可篩選便籤還具有線下門店與業務等真實場景，在一些特定條件下，甚至會成為品牌投放廣告的最優選擇。
數字企業與如今的互聯網巨頭一道，瓜分時代的話語權。屆時傳統企業將如何自處？
結語
對於尋求增長的品牌而言，麥當勞帶來了三則不錯的啟示。
1. 藉助科技與社交媒體，提升運營效率與用戶體驗。
快餐要快，人們很難在麥當勞內見到排隊盛況，因為通常當排隊人數＞3，他們就會增派員工啟用一個點餐櫃檯。然而員工和櫃檯總是有限的，傳統的管理手段已經很難給運營效率帶來大幅度的提升了。
而如今，他們只需要讓員工引導用戶自助點餐即可。
藉助點餐屏、小程序、公眾號等等方式，以效率著稱的麥當勞仍然能“百尺竿頭更進一步”，更何況其他品牌呢？
2. 通過私域流量提升復購率。
麥當勞的8000萬會員本質上並非來自於什麼數字渠道，相反他們都是一個個曾經到店、或在門店外賣範圍內點過餐的的真實客流。
這是一個反常識的事實：數字化所帶來的增長，不一定都來自於互聯網世界。如果一家門店有未經開發的線下的真實流量，那便是最好也最後的“流量窪地”了。
3. 永遠擁抱黑科技。
麥當勞在國內外投資或收購了數家技術公司，從人工智能到區塊鏈，麥當勞始終站在探索科技應用的最前沿。
如今再說“互聯網企業”似乎已經有些過時了，無論主動還是被動，品牌們早就被裹挾在互聯網之中，即使路邊的小餐館也要在意大眾點評上的用戶評價。
在這個人類從未有過的新格局之下，數字能力才是商業競爭的關鍵所在：即使不能像麥當勞一樣位於前方領路，最起碼也要能跟緊競爭對手的腳步。
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