不知不觉我在一家世界五百强的企业做软件项目经理已有6年了，这份工作给我带来了很多改变和成长，毫不夸张的说，软件项目经理的从业经验，重塑了我的性格，使我从一个典型的技术宅男变成了乐于交流、善于承压、有推动力的职场人。我想与你分享这一路上个人认为重要的方方面面，希望能给大家提供一点帮助与参考。
项目经理PM在公司的位置角色
在大多数的公司，普通的项目经理都是基层岗位，有少部分公司是经理级别。
职位可能不高，但项目经理经常要和高层领导打交道，大多数项目经理上面都只有一位项目管理部门的领导，再往上就是公司高层。因此项目经理一般压力较大，但也经常有业绩好的项目经理可以得到快速提拔。
项目经理应该选择什么样的公司
过程越复杂、参与人数越多的项目，项目经理的位置就越重要，项目经理在择业的时候可以选择带有这种特性的公司。
小公司因为人员比较少，更需要的是技术顶尖的管理者，顺便管理一下项目，因为人数少，项目方面的事物也不多，因此很少有专职的项目经理。
大公司分几种情况：
一种是公司规模虽然比较大，但项目规模都比较小，这种情况下项目经理的发展空间可能比较小，需要慎重考虑。因为单个项目事物不多，所以一个项目经理可能会同时管理众多项目，更多的可能是处理客户方面的事物。
第二种是公司规模比较大，但是职能型或弱矩阵型公司。这样的公司需要区别对待，如果对方有意加强项目管理方面的业务，则发展的余地是可能会比较大，这种情况一般见于发展较快的私企。如果对方已经稳定，并无转型意图，则应慎重考虑。
第三种是对职业项目经理最理想的，就是平衡型或强矩阵型的大公司。这些企业注重项目管理的建设，并会建立起（或有意建立）较为健全的项目管理体系，有专职的项目经理，这种环境下的项目经理可以发挥最大价值，也可以得到最多的锻炼。
作项目经理PM与做程序员时，工作角色和性质都有了很大不同
1. 计划性
如果你是一个程序员，那大部分时间你只需要专注于“当前”：完成领导安排的开发任务，遇到问题时解决问题。
项目经理有很大的不同，项目经理总是要考虑未来，比如下一阶段的计划是什么，某个问题发生后会对项目的发展产生什么样的影响，进入下一个阶段还需要哪些条件等。具体表现来说，就是你不能等着别人告诉你做什么，而是要不停的告诉别人要做什么。
2. 责任
从工作执行角度来说，所有没有专人管的事情，项目经理都要管。
从追责的角度来说，对大多数人，只要某件事情不是你负责的，出了问题就和你没关系；但对于项目经理，只要项目出了任何问题，都多多少少有责任。
3. 权衡
对于技术人员来说，问题的答案往往只有一个，因为任何问题都要遵循原理。
对于项目经理来说，大多数问题都没有正确的答案，只有适合的答案。项目经理经常要在信息不足、多种因素互相制约的情况下做出决定。
4. 与人接触
不必多言，项目经理每天需要与大量的人接触。
5. 大量的paperwork
越是健全的流程，经过的环节就越多，需要的文档也越多，文档也会越“反人类”。繁重的文档工作是让所有项目经理都沮丧的事情。
项目经理PM真正的价值在哪，优秀的项目经理什么样？
1. 方法论：项目经理通过对项目的理解，针对项目过程、资源配置，为项目团队提供科学的方法论和高效的流程，针对项目的特性采取不同的策略。
2. 资源：项目经理本身在项目中并不产生价值，而是通过协调各种资源来使项目进行的更加高效。这种作用在越大的项目团队体现的越明显。
如果项目团队没有人管理，每个人按照各自的理解进行工作，产出的产物经常经常完全无法组合在一起，项目失败的概率极大。
我所在的公司，好的项目经理和差的项目经理，所管理的项目光在开发时间上就相差30%左右。
项目经理PM要注重培养自己哪些能力
1. 沟通
个人认为，沟通是比项目管理本身更加复杂的科学。
对项目经理来说，沟通是做的最多的事情，项目经理产生作用基本都是靠沟通。
我个人将沟通分为两种：技术性的和艺术性的。
技术性的沟通即将自己大脑中的东西完整精确的传达给别人，例如如何把一个PPT讲清楚。技术性的沟通在对内沟通时占主导作用，为了使项团队中的每个人都对项目的状态、当前的问题、后续的计划等保持一致的理解，项目经理需要有较强的沟通技术，例如PPT讲解、演讲等方面的技术。
艺术性的沟通即让别人认同自己的能力。当意见不同时，或面对任何项目经理无权管理的人时，项目经理都要有能力让别人认同自己。人类通过理性做推理，但通过情感做决定。因此要让别人认同自己，就要有较强的能力建立信任，取得沟通、支持的意愿等。
2. 项目管理知识
PMP或其他相似的方法论。项目管理知识可以让人少走很多弯路，快速形成项目管理思维，最重要的是可以让人从整体上理解项目，而不是盲人摸象。
3. 对公司流程、行业知识的深湛理解
项目管理与公司的文化、组织结构、项目流程有极深的关系，遇到同样的问题，要找哪些人，做哪些安排在每个公司都是不同的。
另外项目管理与所从事行业有极深的关系。并且个人观察，项目经理都需要对行业知识有一定的理解，否则无法取得很好的发展。例如软件行业，如果项目经理不能就技术问题与技术人员进行流畅的沟通，那么每次遇到问题都只能听取相关专家的意见，无法积累自己的见解，并且并不是任何时候都能找到靠谱的“专家”。
因此对项目经理来说，换公司、换行业都需要较长时间的适应。
项目经理高下之分
个人把项目经理分为如下几个段位：
1. 学徒
负责执行公司的项目流程，但并不完全知道完整的项目流程，或不能完全理解流程背后的意图。我所接触的很多项目经理都处于这种阶段。（或多或少）机械地参照公司的项目流程，每个阶段执行相应的任务，遇到问题时不能独立作出决策，因为无法找到或理解作出决策所需要的依据。这样的项目经理一般是缺少对公司业务、制度或项目管理知识全面理解，一般会持续1~3年。
2. 成熟
经历若干项目后，很多项目经理可以熟练的编排项目计划，独立的完成项目各个环节的管理，对于常见的“坑”能妥善处理。但无法有效的避免项目的延期、超支等问题，或无法较为准确的预估。这样的项目经理一般是因为对于具体业务的认知不足而有某些方面的缺陷。很多项目需要很多技术，每个环节需要很多活动，较为透彻的理解需要大量的时间和积累。这个时间一般为3~5年。
3. 入微
对于所有项目环节都有清晰的理解，可以较为准确的预计项目时间、成本的主要KPI，可以灵活运用公司的各种制度并熟知其限制，能从公司角度思考项目中的问题产生的影响，可以对项目实践给出合适的指导。这样的项目经理需要较长时间的项目管理实践，拥有熟练的项目管理思维，并对每个业务环节理解透彻。从某种角度讲，其已经超过了普通的“项目经理”的定义。
这几年做项目经理我的收获：
开篇说的不是客套话，毫不夸张的说，软件项目经理的从业经验，重塑了我的性格，使我从一个典型的技术宅男变成了乐于交流、善于承压、有推动力的职场人。
希望大家都能有自己喜欢的工作，作出自己骄傲的业绩。你在做项目经理时，一定也有很多心得体会，欢迎在下方评论区留言，我们一起探讨。
以上文章是由东方瑞通PMP项目管理的学员金宏业供稿，请勿转载。
閱讀更多 東方瑞通 的文章
