從明星企業到被指“詐騙”，不過短短几個月。很難把車置寶的危機歸結為某種單一的原因，其所面臨的資金流危機、用戶信任危機、市場競爭以及自身瓶頸，是創業者所面臨問題的集中體現。
文丨《中國企業家》記者 郭佳瑩
頭圖攝影丨王攀
面對鏡頭，黃樂有些緊張。
車置寶成立七年多來，大大小小的全員會議開過無數次，但以直播的形式還是首次。這也是車置寶陷入資金危機後，身為創始人、CEO的黃樂首次和大家開視頻會議。
這場會議有接近1500多名員工實時在線，黃樂提前收集了員工最為關心的問題。他發現，“總結下來，大家最想要知道的，還是車置寶有沒有未來”。
自2019年底，網絡上頻繁出現車置寶員工討薪、維權的言論和視頻。“從事發到春節期間，CEO乃至公司核心高管沒有任何公開表態，也沒說裁員，也沒讓離職，也沒有告知大家到底什麼時候會發工資，也聯繫不到他們。”一位在車置寶工作多年的員工告訴《中國企業家》。《中國企業家》瞭解到，截至目前，車置寶12月和1月的員工工資依然未發放，2月發放了2000元左右的生活費。
除了員工的不滿，2019年12月開始，車置寶南京總部樓下經常擠滿了上門討債的車商和車主。
3月初，一位車商告訴《中國企業家》，此前他在車置寶平臺拍下兩臺二手車，資金共計7萬元左右。但自從12月打款後，車一直沒有到門店，接近一個月的時間，也沒有人提出任何解決方案。直到春節前夕，有店長給他打來電話，稱目前車置寶的解決方案是，讓車商簽署一個以券抵債的合同。“車置寶自己印發的券，一張券最高是5000塊錢，比方欠我7萬塊錢，可能就要給到14張券，一個月只能用一張。”
該車商對這種處理方式並不埋單。“我們用真金白銀換一張紙，必須要在他的平臺上提車，不用的話就是廢紙。他們還有規定，比方簽了協議，我們不能去鬧，只能和他一起共渡難關。”
種種跡象顯示，車置寶與車主、車商和員工之間爆發的利益糾紛和信任問題，已經達到頂峰。
置身漩渦中心的黃樂，也被架在了火山口上。
他在2012年創辦車置寶，專注於C2B拍賣模式的二手車交易。2018年6月，“車置寶”宣佈完成8億元人民幣D輪融資，投資方包括PAG（太盟投資集團）、毅達資本、戈壁創投等。根據公開數據，車置寶累計融資超過20億人民幣。
但從昔日的明星企業到被扣上“詐騙”的帽子，不過短短几個月的時間。
3月5日，黃樂被新增一條限制高消費，這是2020年第三次被限制高消費，關聯風險有170餘條。此外，他擔任法定代表人的南京車置寶網絡技術有限公司於3月9日被法院列為失信被執行企業。
“外界說我們是詐騙，甚至公安機關都來我們公司了，把一些資料包括服務器全部拿走了。”黃樂說。
3月25日晚上7點，被投訴和糾紛纏身的黃樂接受了《中國企業家》電話專訪，這也是他自車置寶陷入危機後首次面對媒體回應質疑。
“還是我們自己管理的問題，”黃樂反思道，“首先在戰略資金的管理上面，我犯了首要錯誤，在銀行抽貸、浙商銀行下款，包括股權融資到位前的一到兩個月時間內其實並沒有備選方案，或者說走的路比較懸。有了危機以後，我們組織機構應對危機的策略也是有問題的，如果當時再早一個月停業，這件事情不至於搞成現在這個樣子。”
一位熟悉黃樂的人士在接受《中國企業家》採訪時表示，近幾年黃樂自身的成長有所放緩，“黃樂原來在二手車領域沒什麼經驗，早幾年會覺得他每年成長非常明顯，但車置寶到了相當規模以後，他進入一個平臺期，一直在競爭對手的壓力下，視野不夠，也沒有明顯的突破。”但該人士同時認為，“黃樂還是一個想做事的人。”
黃樂也坦陳，在某個階段，自己確實曾受到競爭對手的影響調整自己的業務或打法，但他認為車置寶的競爭戰略沒有錯，問題還是出在資金管理和把控上。
另一方面，二手車遭遇的行業之困，也是車置寶需要應對的難題。一位不願具名的投資人對《中國企業家》表示，“因為二手車本身並不是一個那麼剛需的事情；由於行業本身的特性，互聯網對這個行業的改造也還不夠徹底。”在該投資人看來，“二手車供應端的改造以及異地流通是關鍵一環，目前異地流通的每一層都會有效率減緩，看到和做到還差很遠。”
而在資本層面，“市場上這幾家二手車平臺，基本所有主流VC都投了一遍，效果都不好，所以大家對這個市場整體比較失望”。
與此同時，疫情對二手車業務的衝擊也讓車置寶的處境雪上加霜。
因此，很難把車置寶的危機歸結為某種單一原因，黃樂所面臨的資金流危機、用戶信任危機、市場的競爭以及自身成長的瓶頸，也是創業者在發展過程中所面臨問題的集中體現。
以下是黃樂接受《中國企業家》雜誌（CE）專訪內容，有刪節：
“沉默，不是一個正確的態度”
CE：有人說車置寶“兩頭騙”，當時為什麼沒有站出來向用戶和員工解釋？
黃樂：我們內部開過很多會，做出的決策是選擇沉默。但我們越沉默傳得越沒邊，這不是一個正確的態度，如果以後再遇到這種事情，我們會第一時間對信息做出澄清。
CE：遭到這麼大的誤解，第一反應為什麼不是出來澄清？
黃樂：這裡面牽扯到大家比較關心的車置寶欠款問題，政府也比較關注這個事情，當時公安機關也進駐車置寶調查情況，對此我們一直全力配合，團隊內部討論之後決定在調查階段不要對外發聲。但現在政府的調研已經全部結束，我覺得定性也非常好，我覺得可以往外說說話了。
開始出現問題時，外界說我們是詐騙，公安機關都來我們公司了，把一些資料包括服務器全部拿走了，這種情況下我們也是慌亂的，從來沒有遇到過這樣的情況，有點懵。我潛意識裡覺得我想說一些，但我們團隊討論下來，又覺得不應該說，我也搞不清楚，最後就沒說。
CE：公安機關是什麼時候進駐調查的？
黃樂：最開始是在12月份，緊接著是春節前，還有春節後疫情過了以後，大概有三次。
CE：他們主要調查了哪些內容？
黃樂： 我們所有的系統數據，車主的、車商的，包括所有交易的，包括銀行所有的流水。因為我們公司收到許多買賣合同糾紛的投訴，車主簽了合同沒拿到錢，或者車商簽了合同沒拿到車，後來又說我們有虛假車源。投訴以後引起政府部門的關注，政府部門肯定要做詳盡的調查。公安機關怎麼核實的我不清楚，但他們把歷史數據全都拿去做了詳盡的調查，事實證明車置寶就是買賣合同糾紛，沒有任何虛假欺詐，合同糾紛主要是由於銀行抽貸所導致的（延期支付）。
CE：去年9月底，銀行為什麼會對你們進行抽貸？
黃樂：應該說銀行是沒有續貸，原因比較多，第一個是大環境的影響，去年金融環境逐步收緊，我們有一些合作的銀行，本來說好可以續貸的，但是還了錢以後沒有貸下來，或者說沒有如期到賬。
緊接著我們當時跟浙商銀行簽了一筆100億的授信合作，銀行會根據業務規模逐步到款，我們當時有一筆2億的資金在審批過程中，因為我們出現負面消息，銀行基於謹慎原則終止了審批，我們資金問題更加嚴重。
但當時公司沒有做出正確的決策，沒有立馬停業。我們當時選擇的是既要維持基本運營，又要維持秩序，又要接待各方面調查，處於比較混亂的狀態。這也導致了原本正在洽談中的股權投資人在現場盡調過程中暫時投資終止。
CE：投資人當下就決定終止投資了嗎？
黃樂：當時我們公司樓下聚集了很多人，公安也在維持秩序，場面是挺嚇人的。後來這些股權投資人到一個離我們公司很近的辦公場所，我們當時還是積極配合股權投資人完成盡調。1月初他們打電話給我，說可能要等事情過去，我們恢復正常營業了，再考慮這個事情。
CE：你當時有再極力爭取一下嗎？
黃樂：當然，我肯定不希望他們現在走掉。但我也很理解，有兩家機構明確說，項目上投委會討論的時候，別人把我們的新聞直接發到投委會成員的微信上。
CE：幾筆沒有進賬的資金加起來一共有多少？
黃樂：至少超過10個億。
CE：資金沒有如期到賬，這對車置寶產生了多大的影響？
黃樂：這次最主要的打擊是把我們的融資打掉了。原本我們計劃在春節前完成這筆股權融資，也是我們的E輪融資，這個如果完成了其實是非常振奮人心的。本來車置寶計劃在2020年盈利，2021年初步準備登陸資本市場。但這些肯定是實現不了了。我們更多想的是怎樣彌補財務上的損失，彌補在客戶端、C端、B端的信任問題，把我們的品牌、產品、服務、團隊重新帶回最佳狀態。
CE：現在公司賬面的現金流緊張到了什麼程度？
黃樂：肯定是比較緊張的，我個人，包括一些核心高管現在把房子都抵押了，全部投進來了。
CE：你當時採取了哪些自救措施？
黃樂：我第一時間召開董事會，跟所有股東承認了錯誤，股東們也表示諒解，同時大家也在積極想辦法。後來我們召開了現場股東會，當時拿出一定的股權融資方案。但後來又遇到了疫情，我們正好在危機當中，疫情對我們的衝擊還是會更大一些。
CE：現在資金方面的問題已經解決了嗎？
黃樂：我們在春節期間已經拿了一個方案出來，有內部股東會參與，但現在還屬於保密期，不能多說，但我們肯定會去解決股權融資的問題。除了股權融資外，我們也在和銀行積極溝通，銀行經過年度審計報告出來以後，他們也在重新看待這個問題。在疫情過程當中，我們有一些該展期的合同他們也幫我們做了展期，給我們比較大的緩衝幫助。
為了解決現金流，3月重新開業後我們跟浙商銀行還建立了專款專戶，這個賬號只是收車商款，打車主款，絕對跟公司的運營資金隔離開，跟正常的發工資、市場費用行政費用完全割裂，銀行也是半監管的狀態。
“大家想把這口氣爭回來，想翻盤”
CE：剛才提到買賣合同糾紛問題，有一些車商說付了錢卻沒拿到車，這是為什麼？
黃樂：當時出現混亂的時候，有一些車商拍了車付了錢，車主其實也簽了合同交了車，但由於輿論聲勢太大，有些車主就又把車開走了，導致很多車商付了錢卻沒拿到車。
CE：那有車主提到說他們的車已經被提走，卻又收不到車款，你們怎麼解釋？
黃樂：車主交了車以後，但資金又不夠，付不出去，整個業務量也在下降，公司收入也在銳減，成本卻在上升。我們當時為了處理這個事情有很多花銷，那個階段門店也出現了一些混亂，交易規則已經不起作用了。在那種情況下，要麼一部分車主交了車，簽了合同，但是沒拿到全款，要麼車商的錢交了，沒拿到車。我們在11月、12月、1月份鉅額虧損，是歷時三年虧得最厲害的幾個月。
但公安對我們有要求，只要有錢都得往外付，我們公司當時就拼命往外付錢。最後資金鍊斷裂，交易就停滯了。
我們處理的方式就是在過節期間，安排團隊首先梳理清楚到底欠哪些車主的錢，凡是欠錢的也有訂單編號的，我們做了一個分期方案，分5個月逐步打給他。
CE：如果用戶不同意簽署分期收款協議的話怎麼辦？
黃樂：如果按照車置寶原來的規則，車主三天左右就可以拿到錢，現在不僅不是三天，要再等五個月才能全部拿齊，對他們來講這個方案肯定是不友好的，我非常理解他們，但我們確確實實遇到資金困難，我們車置寶不想欠任何人一分錢，但現在只有把現金流拉長才有可能還大家錢，這也是無奈之舉。現在越來越多的車主理解我們，簽約率接近90%，每天都有車主跟我們達成和解。
CE：車商那邊的解決方案呢？
黃樂：車商我們採取提車券的形式，這些車商曆史上跟我們合作很多年了，他們也從我們這兒賺過錢，我們更多希望我們以提車券的形式返還，我們分了2000元/臺~5000元/臺的提車券，根據不同的客單價，每臺車抵用2000~5000元的提車券。
CE：這不是相當於強制他們接下來必須在車置寶平臺上買車提車嗎？
黃樂：車商也是越來越理性，原來更多是因為擔心車置寶死掉，所以要錢，只要車置寶能持續經營，對車商來講，他們還是能夠從車置寶收到車的。我們調研下來，很多車商覺得如果車置寶沒有了，比較可惜，我們合作了這麼長時間，他們都是比較滿意的。
CE：你們有統計過大概車商、車主一共有多少起糾紛嗎？
黃樂：數量比較多。我們有個近100人的債務處理團隊天天在處理這個事情。我們原來是全國範圍內100個城市、一個月1萬多臺以上的交易量，我們稍微出現一點問題就是全國性的問題。而且車商有2萬多家，其實每個人金額不大，但確實面比較廣，需要一些時間去溝通。
CE：你預計車置寶的業務何時可以恢復正常運轉？
黃樂：從實際數據上看，我們現在確實每天的業績都在環比增長，達到出現危機前1/3的水平。以現在的數據來看，三個月左右的時間可以恢復到去年的水平，收入的恢復、流水的恢復肯定是最關鍵的；第二，股權融資應該也會很快到位；第三，銀行授信也會隨著我們業務的開展逐步打開。
CE：對於內部員工的解決方案呢？
黃樂：員工這塊，我們3月15日發2月份的工資，按照國家規定的標準，基於公司的現狀只發了生活費，不高，差不多人均2000多塊錢。確確實實沒辦法，我相信95%以上的員工都還是理解的。我們欠了員工12月份、1月份的工資，在4月30日前和5月30日前，會逐步給大家發下去。
我們有10%的員工選擇離職，我們表示理解，針對這些離職員工，如果車置寶好起來，我們會第一時間通知他，希望他能回來。經營管理團隊這塊流失率幾乎為零，主管及以上的留存率屬於100%，大家還是想把這口氣爭回來，想翻盤。
CE：事發前公司員工多少人？現在多少人？
黃樂：事發前大概在2300多號人，現在大概1900號人。
CE：我和你們員工聊的時候，他們會比較疑問的是，為什麼事發之後管理層一直沒有表過態，讓他們瞭解公司到底是怎麼回事？
黃樂：我們發過一些內部公告，但發了公告以後都會被網上曲解，搞得我們自己不敢發了。我們原來團隊的執行力還是很強的，我們採取了人盯人的溝通方式，口口相傳的方式，可能大家都在家鄉過年，在傳遞上面確實有到達率的問題，執行上面出了一些偏差，這個可能是最大的問題。
“原來的競爭戰略沒有錯，
但管理上錯了”
CE：在你創業過程中，這次危機算是比較嚴峻的一次嗎？
黃樂：這是一定的，整個事態的發展當時沒有做到全面預估，也就是說我確實沒有心理準備。但我認為在這次危機當中，我個人包括我們團隊學習了非常多。整個過程中，從我開始，在決策上是有問題的。
CE：大家覆盤的結果是什麼？危機的根本原因出在哪個環節上？
黃樂：首先，還是我們自己管理的問題，戰略資金的管理上面，我犯了首要錯誤。我當時在銀行抽貸、浙商銀行下款，包括股權融資到位前的一到兩個月時間內其實並沒有備選方案，或者說走的路比較懸，如果有足夠的現金或者備選方案，可能不會導致這個情況。
第二，團隊內部的管理肯定要提升，尤其是各組織機構、各部門針對於危機的處理。當時我們年底想衝量做業績，又要處理這麼多對外的事務危機，團隊雙線操作其實是有問題的。當時我們還老想著四季度要爭取盈利，實際越做越差。有了危機以後，大家需要先把危機解決再講別的。我們自己看待問題的先後順序有問題，我們組織機構應對危機的策略也是有問題的。我覺得各個模塊都需要在應對危機時，形成一個總體的指揮部。
CE：這次危機之前，你曾經有意識到自己和團隊的這些問題嗎？
黃樂：肯定是有一些意識，但並沒有轉化為實際的行動，還是在自己的舒適區裡面，並沒有真正去做到翻天覆地的改變。
CE：有人評價你，其實在車置寶的業務走向正軌之後，你作為CEO依然專注在公司的運營上，沒有選擇去突破自己的瓶頸。
黃樂：確實，可能我看稻盛和夫的書比較多，稻盛和夫講求精益創業，我骨子裡面還是傳統行業出身，對大手大腳花錢這個事情比較牴觸，老想著全國性盈利，可能這對於很多創始人在這個階段來講並不是那麼重要，但是我把它看得很重要，在團隊打磨上花了很多精力。由於這樣的一種思維方式，導致了內生團隊的成長，我們也是內部晉升的機制，外部人不太進得來，基本都是我們自己人玩，這樣也確實導致市場戰略上可能慢人一步。
我覺得肯定需要迭代，除了公司內部，應該協調更多時間在外部，和更有戰略格局的投資人、企業家去學習，去了解更多我可能曾經看不見的事情。公司除了融資以外的併購，包括更長遠的發展戰略要有提前佈局。
CE：車置寶在某個階段曾受到競爭對手的影響，而去調整自己的業務或打法嗎？
黃樂：肯定是有的，我們肯定是在競爭過程當中有所取捨的。比如我們最早期只有南京一個城市，我們想證明一線城市是可複製的，雖然上海離南京很近，但我們選擇進入深圳。包括中期，當時要從4個城市到15個城市，這15個城市如何選擇，是區域化佈局還是全國性佈局，非常考驗當時的決策力。我們當時選擇的是全國性佈局，把車置寶的品牌帶到全國絕大部分核心區域，鍛煉出來車置寶的跨區域交易能力。如果當時聚焦區域，其實車置寶的跨區域能力是做不出來的，這也證明了我們擴張的正確性。但我覺得唯一的問題就出在資金層面，資金沒有踩準點，融資沒有到位，這個很關鍵，這個確確實實是我沒有預判到的事情。
CE：有沒有人提醒過你應該慢一點？
黃樂：每個人的意見肯定是不同的，我在快慢之間更多考慮的是該怎麼取得差異化的競爭力。比如存庫量、交易量、虧損程度、擴張速度、團隊人數，其實車置寶在這些維度上跟別的企業形成了一定的差異化，在充分競爭的市場裡，我認為這個還是要去保持的，但這不是我對於資金管理這麼差的一個藉口。原來的競爭戰略其實沒有錯，但在管理上面是錯的。
CE：在對資金的把控和擴張之間，你覺得自己是否激進？
黃樂：我確確實實在發展過程當中，比較追求資金的最大使用效率，這可能跟我原來做傳統企業有關，傳統企業對於成本、效率看得比較重，但原來傳統企業的體量比較小，我們現在做的是平臺型業務，現金流放的寬裕度要比一般企業放得更大，但我還是追求用最少的錢做最多的事這麼一個思路，所以我們沒有融那麼多錢，我們想用最少的錢做最多的事，這需要找到平衡點，我原來的平衡點肯定找得不好。
CE：你在融資時間點上是如何選擇的？
黃樂：我們原來基本上每年都有融資，融資完成以後做業務基本上最多做3~6個月，然後再開始融資。我們每次融資到位時間，從結果看感覺我們快沒錢了，比較懸，實際上我們前面做了很長時間的工作。去年我們拿到挺多的投資意向，只是我們在戰略投資的選擇上始終搖擺，導致我們沒有更好把資金引入進來。
CE：你說的搖擺是指？
黃樂：我可能同時在跟幾個投資人談，每個投資人都希望做獨家，我在選擇的時候不夠堅定，或者說沒有做到更有效的溝通。每個方案都有缺陷，我一直在尋求一個最優解，但實際上很多時候沒有最優解。
CE：融資能力和資金實力一直是二手車行業參與者所面臨的考驗，你覺得自己在這方面的能力如何？
黃樂：從股權融資上來講，我肯定有需要提高的地方。綜合來講，我在融資能力上肯定不是第一梯隊的。加強團隊，或者說有更好的人才、資源加入公司才能根本性地解決這個問題。
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