2018年的7月9日，小米集團登陸了港交所，成為港交所力推“同股不同權”之後的首批掛牌企業。

小米用了8年時間，業績從0到1000億，成為全球第四大智能手機廠商、全球最大的智能硬件IOT平臺，上市估值高達450億美元，躋身全球科技股前三大IPO，成為科技類企業中當之無愧的標杆。

從2010年公司成立到2018年成功上市，小米用股權激勵的形式招募了8位聯合創始人，綁定了7千多名員工，充分激發了合夥人和員工的創業熱情，助推了小米業績的快速增長，其針對股權激勵的一系列操作，對打算在A股、港股或科創板上市的企業，都有一定的參考意義。

從智能手機到物聯網生態鏈

小米集團成立於2010年，從智能手機出發，通過主力機型自主研發與部分機型ODM相結合的方式，快速打開智能手機市場，4年時間成為中國手機市場的NO.1。

2013年，小米看到了物聯網和智能硬件的趨勢，準備將手機成功的經驗複製到物聯網領域。2014年開始，小米採用“生態鏈”模式投資並孵化其他團隊或企業的產品，基於小米的平臺和資源打造智能硬件生態體系，實現了生態化發展之路（見圖1）。

圖1：小米生態之路

目前，小米已經投資孵化了上百家生態鏈企業，其中有4家公司成功上市，16家企業估值過億，累計發佈產品品類超過200款，累計銷售額突破200億，小米及生態鏈企業的產品已經構建了手機及手機周邊、智能硬件、生活耗材三層矩陣，小米的物聯網生態鏈已然成型。（見圖2）

圖2：小米及生態鏈企業產品佈局

小米股權激勵解讀

一、善用股權激勵吸引優秀合夥人

小米所有的成就，都是因為有一群聰明的人，雷軍用股權將他們綁定在一起，把成就小米當成大家一起奮鬥的事業，再加上資本的一路扶持，打造出極致性價比的產品，創造出了小米物聯網生態鏈，其中股權作為吸引人才的利器，發揮了巨大的作用。

小米的8位聯合創始人之前已經在各自的領域內取得了非凡的成就（見表1），林斌是公司的核心人物，也是軟件和系統領域的專家型人才，王川和黎萬強均有過在國內互聯網公司創業成功的經驗，洪峰、黃江吉是軟件開發領域的知名人物，周光平是手機硬件領域的頂級人才，劉德在工藝設計領域更是頂級專家。在小米成立之初，如果沒有股權的投入，根本沒有辦法吸引到這些合夥人，當然這些合夥人也因為持有小米的股權，獲得了鉅額回報。

根據小米集團CDR披露的8位聯合創始人持股比例（不含期權），按照450億美元市值估算，身價均已超過5億美元。（見表2）

表1：8位聯合創始人背景及加入小米之後負責的業務

注：2018年4月公司上市前夕，兩位聯合創始人周光平、黃江吉離開公司。

表2：小米8位聯合創始人上市時持股比例及身價

除了對聯合創始人分配一定的股權之外，雷軍從小米成立之初就有意識搭多元化的股東結構，建立規範的公司治理機制，為企業管理打下良好的基礎。小米的第一輪融資金額僅有1000萬美元，由晨興資本領投500萬美元，雷軍及聯合創始人合計投資500萬美元。其實對於當時的雷軍和小米，1000萬美元的融資並非必要之舉，但雷軍及其團隊出於公司治理及股東多元化角度的考慮，引入了晨興資本。之後截止到公司上市，小米一共進行了九輪融資，估值翻了近160倍，通過不斷引入戰略投資，為小米提供資金和戰略資源的保障，為公司發展奠定堅實的基礎。

亮點解讀

1、清晰的股權戰略。

雷軍在成立小米時，已經是一個成熟的企業家，併為小米制定了清晰的股權發展戰略。所以小米的股權制度沿革是經過規劃的，是有系統、有步驟並逐步完善的。

2、在分享股權的同時，把握控制權。

小米通過股權的分享，彙集了一大批牛人，引來資本大佬的支持，但只有擁有公司的控制權，才能控制公司的運營效率，真正的把資源為我所用。也是基於對此因素的考慮，小米選擇在香港上市，通過“同股不同權”的設計，實現對公司控制權的掌握。

3、真金白銀的投入，綁定合夥人團隊。

小米的8位合夥人，在公司A輪融資時，都真金白銀的向小米投入了資金，從一兩百萬到幾千萬不等，有的合夥人為解決出資問題，出售了在原來公司的股權。在當時的背景下，相對於現金小米更需要的是出資行為背後代表的責任心和參與感，代表著的對小米未來的信心和對管理團隊的信心。

二、早期降低持股門檻，綁定核心員工

有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍定製了一套“現金+股權”的薪酬模式，核心員工加入小米時的薪資結構，可以從以下方案中選擇：

1、正常市場行情的現金工資；

2、2/3的工資，拿一部分股票；

3、1/3的工資，拿更多的股票；

實際結果有20%的員工選擇了第一和第三種模式，80%的員工選擇了第二種模式。通過這樣的方式，小米尋找到了願意一起為小米事業奮鬥的優秀員工，而這類員工也可以以較低的價格持有公司股票，在實際工作中會更加關注公司的整體利益。

另外，小米在創業初期設立了跟投機制，早期的75名員工都向小米投了錢，都有權利直接向雷軍瞭解公司的發展戰略和經營現狀，真正激發了全員的創業熱情。

亮點解讀

1、“現金+股權”的薪酬結構設計，滿足企業短期、中期、長期激勵的需求

。一方面可以節約公司現金流，另一方面可以留下真正有創業夢想的員工，打造利益共同體。而對於當時的小米而言，更多的是希望通過這樣的薪酬組合方式篩選出“相信小米未來並願意為之奮鬥”的員工。

2、早期降低持股門檻，給核心崗位員工拿到股權的機會。

一方面可以保持創始團隊的穩定性，另一方面也可規避因核心員工離職而帶來的公司機密和核心技術的外洩，這對小米早期的發展至關重要。

三、“普惠式”股權激勵激發全員創業熱情

根據小米招股書披露，小米在2011年5月份公佈了一次“普惠式”股權激勵方案（即首次公開發售前僱員購股權計劃，簡稱“計劃”），計劃有效期為自董事會批准之日起10年，激勵對象包括由董事會或董事會授權的委員會批准的員工、顧問、董事會全體成員及其他人士，委員會可以不定時授予激勵對象，並確定授予的種類與數量，無須股東大會審批。

計劃的激勵模式主要有購股權、受限制股份和受限制股份單位。

1、購股權，類似於A股常用的期權。

授予時無須業績考核，服務滿一年才可行權，行權期一般分為1年、2年、3年、4年、5年及10年，但最長不得超過10年，具體的行權時間授予時約定。行權價格全權由委員會根據B類股份的公允價值確定、修改或調整，在相關法律法規無規定禁止的情況下，無須公司股東批准。

2、受限制股份，類似於A股常用的限制性股票。

授予時無償或者按照約定的價格出售給激勵對象，但需要滿足一定的限制條件，在滿足條件之前由公司以託管代理身份持有，並在約定情形出現時由公司回購。

3、受限制股份單位，類似於非上市公司常用的虛擬股票。

授予數量和價格由委員會根據績效目標及其他條件來確定，待實際歸屬後，委員會酌情以現金或股份或同時以兩種方式支付。

截止招股書公佈時，計劃已授出而未行使的購股權和受限制股份單位涉及的B類股份總數為25.13億股（已根據股份分拆調整）,約佔上市前公司總股份的11.23%，約佔公司投票權的3.04%，所涉股份均於2011年5月5日至2018年6月14日期間全部授出，授予人數達到7126人，所授購股權及受限制股份單位的平均行權價格在0至3.4美元之間。

亮點解讀

1、實施機制靈活。

方案規定針對激勵對象的激勵模式、授予時間、數量、行權時間、行權價格均由委員會來全權決定，無須股東審批，機制非常靈活。小米集團可以根據自身業務發展狀況確定合適的行權時間和價格，可以根據激勵對象的能力和素質設定個性化的激勵方案。

2、激勵範圍廣。

截止2018年6月，小米集團員工約1.9萬人，參與計劃的人員達到7126人，佔總員工數量比約38%，超過三分之一的員工均參與了上市前的股權激勵。

3、激勵力度大。

小米集團2018年中期財報披露，小米集團首次公開發售前授予的購股權每股平均行權價格為0.03美元，參考小米集團上市發行價（約2.80美元）。按上述價格進行簡單測算，首次公開發售前僱員購股權計劃的激勵額度約69.60億美元，人均97.67萬美元，激勵力度非常大。

4、行權條件寬鬆。

購股權的行權只需要滿足服務期限，不設業績考核。在實際使用中，小米集團早已用購股權代替現金納入員工薪資構成的一部分，應用到員工吸引、保留、激勵的環節之中。

5、時間週期長。

購股權的等待期為1至10年，截止招股書公告發布日，高級管理人員未行使的購股權等待期幾乎全部為5至10年，所有未行權購股權加權平均等待期為5.22年（小米集團2018年中期財報數據），時間週期比較長。較長的時間週期一方面可以有效保留骨幹員工，另一方面可以增加財務成本的攤銷年限，減少股份支付對當期利潤的影響。

小米是股權激勵制度運用的比較好的公司之一，從小米的案例可以瞭解到股權激勵的本質上是企業所有者對企業經營者的一項長期的激勵制度。在這種制度的安排下，企業所有者讓渡部分股權，利用股權的長期潛在的收益激勵企業經營者，促使其與企業所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業財富的持續增長。

四、很多老闆對股權激勵的瞭解淺入淺出，不清晰本質，不明白適用範圍

馬雲在創業之初實施了股權激勵，企業進入快速發展階段後，他依舊在實施股權激勵，只是不同時期股權激勵的目的不同罷了。從這一點看不管是大型公司、上市公司，中小型公司和創業公司同樣適用。經過我們團隊多年實例研究，由於員工不必過多關注資本市場的“牛市”與“熊市”，更不必擔心股票是漲還是跌，一心一意提高本崗位業績，股權激勵在非上市公司成功的概率反而更大些。

五、股權設計缺乏宏觀思維，生搬硬套，不接地氣，落入下乘。

有的老闆沒有股權設計的系統化思維做指導，盲從盲目；學習時容易，輕重不明，陷入細節，丟了西瓜撿了芝麻。有的老闆則照抄網上知名企業股權案例，以偏蓋全，沒有結合公司實際，也難以汲取到真正的養分。還有的老闆高高在上，公司上下信息反饋通道不暢，不懂員工訴求，最終股權設計只能“落地成盒”。

建議企業家們在實施股權設計方案前需要從4個不同維度綜合權衡：

維度1：激勵目的

也就是為什麼要進行股權激勵，這是萬事之始，必須要搞明白。如果目的不明確，方向就不清晰，股權激勵必定會失敗。但就算企業明確了股權激勵的目的，如果這個目的是不純的，那麼也難逃失敗的厄運。因此，明確股權激勵的真正目的是實施股權激勵的重點，也是眾多企業不容易邁出的一步。

維度2：激勵對象

一般來說，激勵的重點對象包括公司的董事，高級管理人員，以及對公司未來發展有直接影響的管理骨幹和核心技術人員。如今，越來越多的普通員工也被納入激勵對象的範圍。需要注意的是，在確定激勵對象時，要綜合考慮員工的職務能力和業績等相關因素，使之能夠對企業的發展產生積極的影響。

維度3：激勵時機

企業所處的發展階段不同，性質、規模不同，股權激勵的目的不同，實行股權微勵的時機也就不同。在這一維度的研究中，我們把企業發展分為初創期，發展期、成熟期和上市前期等階段。每一個發展階段，針對不同的數勵對象，企業都應採用不同的股權激勵方案。

維度4：激勵機制

企業所處的行業以及所處的發展階段不同，運用的激勵機制就不同。同一發展階段，針對的群體不同，運用的激勵機制也不同。因此，要根據企業所處的行業、發展階段及所要激勵的群體，採用適當的方法組合設定激勵機制。