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导读：

老张40多岁，是个小工厂老板，早起晚睡，工作几乎没有休息，亲自理货，跑业务，一有时间就看着员工干活。还雇了十个人专门监督。可是企业业绩，产品质量还是一般没什么改善，很烦恼。员工都是自己招聘来的优秀人才，但是一般呆不到3个月，就都离开了，厂里留下的员工都是拿着工资，不爱干活。眼看着又要涨工资，急得想跳楼。

老杨30岁，开了一个服装厂，平时就早晚去一趟服装厂开个会，偶尔去车间看一下。从不看着员工干活。而且经常和家人旅游，钓鱼。平时抱着孩子闲逛，生活乐无边。

为什么同样是老板，老杨干活少反而效果好呢？

其实，我们要搞清楚，一个企业的品质提升重点在于以下3点：

• 有先进的的生产设备，设备不行，再好的技术和工人都无济于事。
• 有一批熟练而稳定的生产工人，如果工人流动性非常大，找再多的监督者也很难提高品质。
• 有强大的技术团队，保证产品不出问题，出了问题可以及时得到解决。

无亲无故，员工凭什么为你拼命？董明珠：“我鼓励员工好好干下去，格力会给8万员工提供两室一厅的房子，只要你干到退休，房价再高都跟你没关系。”

员工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是离职就收回。

房子作为牵制，员工就不会轻易离职了。因为离职成本太高。以珠海的房价，一二线员工没有2万以上收入很难买到房。

主动为员工加薪，不要等着员工自己提。都是成年人，谁会拉下脸去要求涨工资呢，而且不一定会成功。

不能因为企业的成本上升就去挤压员工。

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

从人性的角度来看，我永远相信：

1. 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
2. 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
3. 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
4. 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
5. 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！

所以：

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

员工和企业，是一种契约关系。员工付出劳动，企业给予报酬，可能存在不对等，但属于价值交换。

企业管理不是行善，给有价值的人应有的待遇，激发他们工作的积极性，持续发挥价值。

所以我们明知华为工作累，却仍然心存向往，员工不是怕工作苦，只是怕工作苦还钱少罢了

KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。

KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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