一家企业的价值除了利润之外，还在于它的生命力。
面对不可预知的战乱、地震、金融危机、时代变革，以及当下的瘟疫等各种天灾人祸，企业如何存活下来，如何继续发展，成为“不倒翁企业”？
我们不妨可以从下面的案例中找一找答案。
成功转身
在数码相机还没有诞生之前，美国的柯达与日本的富士胶卷是世界两大胶卷生产商，“柯达黄”、“富士绿”占据胶卷市场。
然而，皇帝轮流做，明年到我家。
相机市场从胶片相机、数码相机，到如今手机独大，已经转了不知道多少转。
柯达自2012年申请破产后销声匿迹，富士却焕发第二春，在化妆品、健康产业等领域活成了年入千亿的巨头。
根据富士胶片集团财务报告，公司全年（2018年4月1日–2019年3月31日）实现销售收入219.05亿美元，折合人民币约1530亿元；营业利润18.90亿美元，折合人民币约133亿元。
为什么富士胶卷面对市场冲击能够活下来，起死回生，就在于他的成功转型。
转型并不是简单的换一行，开拓新产业，而是基于自身的技术、产品来寻求创新。
著名企业家、专栏作家徐静波表示， “入行不易”。
原因有二，一是企业家在自己的本行业里已经干了几十年，熟门熟路，抛弃可惜；二是要寻找新的行业打进去，你想到的行业，别人也许已经在干。即使别人还没有在干，你重起炉灶，没有几年的折腾，可能还找不到入行的门路。
所以，转型的正确姿势是，利用自身现有的技术来寻求新的产业与市场的拓展。
四象限矩阵
当时富士面临主业摄影胶片市场急剧萎缩时，时任CEO古森重没有迷恋胶卷业务过去的辉煌，而是积极开发新产品线，并制定出“四象限矩阵”:
明确拥有的技术、现有的市场，思考能否发展新兴市场、形成新技术。
他认为，企业迎战环境巨变时，不应仅仅是削减成本、满足股东要求、关闭工厂甚至售卖不赢利的事业等针对短期的策略，而应创造出新的潮流和趋势，从公司内部倡导自发做出变化的企业文化。
胶卷和化妆品，看似是毫无联系的转型，富士方面表示是经过深思熟虑之举。
“富士有几十年研究胶片的技术，对化学材料的了解非常深入。化妆品借鉴了胶原蛋白、抗氧化技术的研究成果，而这些成果也是富士在对胶片的研究中所积累的。”
富士最早研发的化妆品之一，艾诗缇系列，如今已经推进到第4代。作为公司转型后的明星产品，艾诗缇曾创造一年32亿3000万日元的销量。
化妆品的开发成功，让富士胶卷公司尝到了涉足健康产业的甜头。于是，公司重心向健康产业转型。
一次成像、防晒霜、抗病毒药、阿尔茨海默药、内窥镜、彩超机……这些看似没有联系的单品都出自富士胶卷，并取得了卓越的成就。
二次增长
著名产品人、湖畔大学梁宁说：其实我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素一起作用，而成为今天的样子。
所以，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。
一个企业的发展，也因此都有
创业期、成长期、成熟期、衰退期。
这样的发展过程，可以用一个横躺着的S型表示，这条从低估攀升、至顶点又下降的路线，是所有企业（或人类）无法脱离的宿命。
那么，如何避开衰退期？
《跨越S曲线》一书中给出了答案：
所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。
要实现第二条曲线，就需要创新性思维，不能固守原来的辉煌。
乔布斯就极其精通第二曲线。
在Mac电脑大获成功之后，乔布斯和他的创意团队就已经着手推出iPod并进军商业音乐界了，而当iPod占领市场后，又开始涉足新产品iPhone，同样获得成功之后，又开发了iPad。
每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全不同的市场。
···
如何实现？
如何建立第二曲线？
当你觉得现在非常舒适的时候，就是曲线即将下坠的开始。
为了避免走下坡路，我们需要准备第二条S曲线。
第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降。
怎么选择第二曲线的方向？
找到第二增长曲线的有效方式，是聚焦第一曲线的某一个要素，把第一要素拆到最小单元，看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。
用《精益创业》一书提到的说法简单说来就是：重新聚焦在以前产品的一个功能上 ，把它放大为一个整体。
富士之所以能够实现从第一曲线到第二曲线的跨越，正是因为它的一系列转型，都重新聚焦在了以前产品的核心功能上，然后把它进行了放大。
从来没有一家企业是靠“一招鲜，吃遍天”行走天下的，能做大的企业都是生态企业，而非垄断性公司。
做大生态链，术业有专攻依然适用。过去擅长的东西，在未来如何更加聚焦和更好地定位，这是要去坚守的。只要精准的打磨产品和服务，抓住适用客户，明确产品定位，保障企业的良好发展，这样就有机会把企业做大做强。
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