如何執行“三講四化”方法論
01 三講
講平衡,就是做什麼事情都要平衡、和諧,這個平衡有很多道理,比如我們跟員工的關係的平衡,員工利益跟公司利益的平衡,還有各個部門的平衡,這些平衡做到了才能夠執行得好。
講結果,就是以完成為標準,不成不要講任何理由。
講危機,危機就是要告訴大家,每一家企業現在都面臨競爭,每一家企業都可能隨時垮掉,現在這個社會告訴我們的員工,
如果不學習沒有執行能力,以後就會找不到工作,或者找不到薪水高的工作,這些危機也要告訴員工,特別是國營企業的員工。
{案例1}
深圳市國資局做了一個規定,準備用三年時間,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的國營企業的員工,完全變成跟私有企業一摸一樣,換句話說,三年以後國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。
勞動法保護員工利益,但是如果你沒有執行力,沒有能力的話,要麼就沒工作,要有工作都是薪水很低的工作。
這些危機都要告訴我們的員工,這樣子才會有壓力。
02 四化
把複雜的問題過程簡單化
把簡單的過程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
如何執行——簡化 量化 流程化
流程要簡化,把流程框架化,然後量化。
什麼叫專家?大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。
有一種專家就是把簡單的東西複雜化,把一些東西搞得很玄乎,這種是“偽專家”,真正的專家是把複雜的問題變得簡單化。
我們做管理、做執行,就不應該這麼做,應該簡化,不能複雜。
{案例2}
統計的報表要幾個人簽字?
最少兩個,如果根據簡化的概念,一個人籤就夠了,由製表人籤就好了,他簽完還要有人審核,領導審。但是領導簽字之前,有沒有把那個數據的真實性落實過?
基本沒有,那為什麼還要簽字呢?
簽了反而沒好處,有壞處,做統計的人說領導會審的,結果領導沒審就簽了。
只有在一種情況下是兩個人籤,就是財務,但財務簽字前是要複核數據的,就是真正要算的。那麼不籤領導就沒有責任了嗎?
你是他的領導,責任就已經存在,不籤也有責任,所以報表就可以簡化到一個人籤。
出差報銷要幾個人簽字?
簡化後由財務部簽字就可以了,因為員工不能自己安排出差,出差前要打報告,報告批下來,如要去上海出差兩天,出差回來把旅差費貼了,
送到財務部,財務部一看是兩天,沒超標準,經濟艙去的、三星級酒店也沒超標準,可以報銷。
什麼時候要領導籤?他住了四星級酒店超標,領導說經過我同意了。
所以,可以簡化到財務部籤就可以了。有時領導簽了,反而給財務部一種藉口,領導同意了,他就不簽了。
所以,不是檢驗的人越多越好,有時候,少才好,所以,簡單反而把事情變得更容易執行。
{案例3}
李老師在培訓時遇到一位人力資源總監,他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核,想與一起學習的同學分享一下。
李老師安排他先為自己講講看,這位總監花了一個小時,也沒有講清楚。
李老師後來又安排他給同學們講,講了五分鐘基本沒有人能聽懂,他講了很多變量,用數學模型去算,他想做一個全部用電腦就可以把人的表現準確地算出來的變數,所以很多人都聽不懂。
後來一問,他們的老闆是博士出身,自詡為專家,或者這是把事情做複雜的原因。
阿里巴巴馬雲點評《贏在中國》的那本書中講道:連我們都聽不懂的東西,你說你自己懂,你自己懂好了,沒人聽得懂。
你給評委講,評委都聽不懂,你這個創業項目是幹什麼的?你說誰給你投錢呢?
把流程、操作過程、審批過程簡化,越簡單的東西效率越高,越簡單的東西執行起來越快。
特別是給員工做的事情,更要簡單一點,作業指導書要簡單,搞得很複雜,看都看不懂。
作業指導書除了員工看得懂,檢查的人要看得懂,檢查的人也看不懂,作業指導書還有什麼用呢?
所以,簡化了才有執行力。
03 執行的保證
執行的保證是目標一定要明確,要可以量化,可以度量,可以檢查,還要有時間表,什麼時候開始,什麼時候結束,
所以,給員工佈置工作的時候,一定要告訴他,千萬不要說盡快,員工理解三天是儘快,你認為兩天儘快,結果他三天做出來你把他罵一頓。
時間表定下來,事情要分輕重緩急。
“二八原則”就是20%重要的事情做好了,能夠產生80%的效果。
“六點重點工作法”:
每天早上醒過來,上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來,只寫六件事,做事情開先做第一件,
把第一件做完了開始第二件,把第二件做完了開始第三件,把第六件做完,你的工作效率已經非常高了。
從早忙到晚瞎做一通,做了十二件都沒有做六件的效果好,因為那六件是重點工作、關鍵工作,所以要做好每天的PDCA循環。
指令一定要明確簡潔;建議各位去見領導的時候,最好帶一個筆記本一支筆,領導一說話你馬上做好記錄,
記完以後要複述,不但能完整記錄領導的指令,清楚的領會,還可以給領導留下好印象。
所以,指令一定要明確,要明確就要記錄,要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解,後果是嚴重的。
對指令要確認,下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思,得到確認之後再去執行,會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。
要下屬做承諾
重要的事情最好有文字的東西,如命令、要求,口說無憑,一定要明確,這樣就會減少偏差。要下屬做承諾,有時候要他簽字,簽字的效力很重要。
{案例4}
新人入廠培訓很不好組織,今天來兩個,明天來三個,後天來五個,有的企業半個月培訓一次,但有的人進來14天了,都不知道規章制度。
最好的培訓方法,是把培訓給員工的那些條文、制度、5S要求等內容,統統編成一個小冊子,讓員工看。
小冊子後面寫上一段話:“我已經認真閱讀過上面的所有條款了,我願意遵守這些條款,如果違犯,願意接受任何的處分。”
簽字,有了這一條,員工都看得非常仔細。其實不是要處罰他,就是要他看,看完就達到目的了。
這種看比給他講效果更好,所以,有時候簽過字跟沒簽過字是不一樣的。
要跟進
定個制度不是萬事大吉,然後就靠員工靠下屬自我約束,自我管理。
管理的問題不能形而上學,不能惟制度論,過程還是要關注,必要的時候要去督促,去指導,對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。
{案例5}
李老師在山東上課後,顧問企業安排到海爾參觀,因為看到他拎著電腦包比較重,顧問公司的辦事人員就說:“李老師你拎著太麻煩,放在車上吧,你放心,車上會留人在看著。”
李老師就把電腦包放在車了,去吃中午飯了,回來一看,不但沒留人在車上面看,連那個車窗戶都沒關,電腦包讓一個賊順手牽羊牽走了。
也沒辦法讓人家賠,李老師只能自認了。後來李老師就得了一個教訓:自己的東西一定要自己管理,因為不是他的東西,他不那麼認真。
你是領導,他是員工,有的事情,是要去跟的,因為是你的責任,但不是他的責任,你可以授權給他,但是該跟的東西還是要去跟進,不能說靠制度就可以了。
04 質量執行的要點
1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場
十年前過了ISO9000很牛的,現在ISO9000有點做偏了,做成是教員工騙人的,做ISO9000假記錄的時候,還不能自己去做,要教員工去做,今天做假記錄騙審核公司,明天做假記錄騙上司。
執行ISO9000,成本很高怎麼辦?
把不做的東西刪掉,就是簡化。把它簡化成我們能做的,有用的就留下來,沒用的或者太複雜的、成本高的刪掉。
嚴格認真地去執行ISO9000,讓員工養成一種執行的習慣。要不員工說,ISO9000那麼重要的制度都可以不執行,那操作制度幹嗎要執行呢?
ISO9000都可以做假,那操作做做假也正常了。所以,ISO9000做不好,起的壞作用很可怕的,所以,質量的執行一定要認真做。
另外,做什麼東西最好是自己做,不要請專家做,專家都會把簡單搞複雜。
2.用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心
{案例1}
某公司請專家做5S,關於桌椅的定位是這麼處理的:椅子有四條腿,有兩個位,一個在裡面,一個在外面,那就有八個定位,這八個定位用膠布在地上貼了八個小方塊,放椅子的時候要正好放到八個小方塊上。
李老師的觀點:桌子定位,椅子不要定位,人離開桌子的時候,把椅子推回去就可以了。
牆上的開關有一個紅點標明開關,專家說沒有標識,要粘一個膠布,貼上“開關”二字,員工說我們這裡很髒的,膠布一個月就要換一次,比較折騰。
關於5S項目中的定位,現場幹部說放在這裡好,專家說放在這裡好,就吵起來,告到部裡面去了。專家說:你們的員工水平太差了,不聽我的話。
有時候,一定要實事求是地做,ISO9000、5S,要根據自己的情況來做。
其實,ISO9000最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣,跟5S是一樣的。ISO9000體系是保證質量的一個關鍵,但是更重要的是利用這個體系讓員工做事情認認真真、老老實實,另外,用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。
5S的素養就是做事情認真,照規矩辦,只要做出來,質量就沒問題了。
很多質量問題都是有規定、有制度,但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。
這種問題怎麼解決都解決不了,只有提高員工的素養才能解決得了,所以質量問題特別是慢性的質量問題,需要長期來解決,這就是質量問題的執行的要點。
3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識
05 效率執行要點
效率執行就是提高績效。
特別在勞動密集型的企業裡面,以前用工人,因為工人的成本比較低,不用機器是因為機器的成本比較高,現在反過來了,工人的人工成本越來越高,機器成本越來越低。
所以,就要提倡少人化、自動化,才能提高效率,特別是人工密集型的企業,要以同樣的人力物力,提高產品品質、產量、價值。
{案例2}
某企業生產兩種焊錫機,有一種是普通的焊錫機、有一種是自動焊錫機,有點半自動,腳一踩,錫絲是自動彈出來的,
真正的焊錫絲是三隻手、兩隻手,手指要拿錫絲、又要去點、來拿錫槍,普通焊錫絲工人要訓練三個月,才能成為熟手。
自動焊錫機一個星期就變熟手了。
那麼,到底買自動焊錫機還是用錫工呢?就要算算賬:
請一個工人,要訓練三個月才能成為一個焊錫手,但買一臺自動焊錫機多少錢呢?
一千多塊錢,三個月租多少錢?一個人工每月一千多塊錢,還加上其他費用,要花五六千、七八千塊錢,才能培養一個焊錫工。
但是花一千多塊錢就可以得到一個焊錫機,員工一個星期就會焊了,所以,我們就大量的買自動焊錫機,把人工的給淘汰掉。
這就是一個典型的機器代替人工的案例。
所以,要不要自動化、要不要機械化,就看自動化帶來的成本跟人工的成本來計算,如果人工成本高了就用自動化。而且自動化還有一個好處,可以讓品質更穩定。
另外,人工還有很多麻煩,流動性也是很大的。
所以,要想提高效率,執行要點就是少人化、自動化。
另外,還有一些地方,比方說工作很累、很單調的地方,不把它自動化掉,很難招到人,這就是效率的執行要點,要不斷地自動化。
其實,自動化不一定說整個自動化,小改小鬧也是自動化,搞一些小治具、小模具,這些都可以發揮員工來做,這是效率的執行要點。
06 成本執行要點
{案例3}
現在的產品銷售價格在下降,採購成本反而在增加,李老師所在的企業是做電線的,用銅來做電線,銅的價格漲得很猛,但是產品價格不漲,那麼就要降成本。
當時老闆提了幾段話:
“不該花的錢堅決不花,可花可不花的錢儘量不花,必須花的錢儘量少花。”
必須花的錢,比方說採購原材料是必須花的,儘量少花、少買一點,買多了壓庫存。
利用成本降低計劃,就控制了我們的庫存,降低了成本。
2006年的時候,企業做了7億銷售額,賺了7000萬,2007年的時候做了11億,才賺3500萬,所以2008年年初開始,就大量地減費用,還做10億,但是要賺7000萬到8000萬。
降成本就是要狠,“全員控制費用,千金擔子眾人挑,人人頭上有指標。”每個部門每個人都給他下指標,就根據目標管理,你要把什麼費用降到多少。
“老虎要打,蒼蠅要拍。”這是當年蔣經國當年到上海治貪汙腐敗時講的話,就是大的浪費要堵掉,小的浪費也要堵掉。做了以後效果很好。
有一句話是這麼講的:成本是你要求出來的。
{案例4}
某電腦周邊企業要求一年製造成本降低50%,就是如果掃描儀的製造成本年初是600元錢,到了年終它要變成300元錢,
用12個月把整個製造成本降低50%,所有人說:發瘋了。企業態度也很堅決:誰說可能就留下,不可能就走人。
當時工作很難找,沒人走,只能扛。到了最後降到53%,所以它怎麼做?到處都降費用。
當然這裡面有個前提,電腦周邊產品本身有個降價率,每年大概是20%~30%,企業自己降了20%~30%,真不容易,但是做下來了,達到目標了。
所以成本這個東西是要求出來的,不要求沒有成本,一要求,到處給你省錢,不要求,錢像水一樣的,手指一漏全漏光了。
很多人說,民營企業的老闆很摳門,其實他不是摳門,他的財商比較高,不摳門不行,全部流光了。
所以,成本的執行要點就是要強勢要求,當然要有方法,比方說降低庫存,比方說把我們的產品系列變少,比方說把標準統一,也是一個辦法。
有方法、有壓力,就能做到成本降低,這是成本的執行要點。
07 安全執行要點
安全最關鍵的就是預防、及時。
1.最重要的是預防
{案例5}
兩個煤礦的領導和李老師談起他們的安全指標:今年可以死三個人,超過三個人我們就超標,就沒獎金了。要死兩個人的話,我們獎金還是蠻高的。
李老師問:這種安全指標怎麼會下來呢?
煤礦領導說:沒辦法,都是違規操作的,為了煤呀。違規操作肯定要死人的。
真正的安全指標,死亡事故應該是零。怎麼來能保證死亡事故是零呢?
有的企業是這麼考的,這個月是零,有獎金;下個月是零,有獎金;再下個月零,有獎金;再下個月死一個人,沒獎金,其實,後面死的那個人跟前面幾個月有沒有關係?有。
工安事故的模型是金字塔,把它切下來就是一個三角,它告訴我們:
每一次大事故發生之前,大概會發生十次左右的小事故,每十次小事故發生之前,大概會發生一百次左右的驚嚇事故,每一百次驚嚇事故發生之前,大概會發生一千次到三千次的隱患。
所以,要想執行避免安全事故,要避免隱患,考核目標就是要考驚嚇、考隱患,不要考事故。
驚嚇已經是事故了,沒出事故是因為你的運氣比較好,但你不可能每次運氣好,運氣不好就出事故了。一定要預防事故,就要避免隱患。
2.保證安全要有措施
保證安全的措施:每一個組長,下面是班,組上面是車間,車間上面是生產部,每個班長對本班的工作範圍的隱患,必須及時發現報告。
當然,什麼叫隱患要教給他,要教育訓練,告訴他要標準化,只要發現,要麼清除掉,要麼就報告。
每個組長在工作的時候,在巡視車間的時候,就對本組的安全隱患進行報告,每一個車間主任要報告,經理也要報告。
那麼,凡是組長髮現這個班的安全隱患怎麼辦?扣班長的安全獎金,就是在他的工資外面加一塊安全獎金,做到了有,沒做到了沒有。
如果發現了問題,就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發現組長這個地方有安全隱患,就扣組長的安全獎金,班長不扣了。
經理發現車間主任的隱患,就扣車間主任的安全獎金。
公司還有個安全巡查員,專門到處巡查,他發現了,就扣經理的安全隱患獎金。
這麼做,班長也去看安全隱患,組長也去看安全隱患,還有安全隱患嗎?沒有了。所以,這就是安全執行的最好的方法。
08 服務執行要點
服務有很多種,下工序對上工序就叫服務,後勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門,都是服務。
在服務態度跟速度兩個都重要的前提下,速度比態度更重要,先講速度再講態度。比如設備壞了,維修人員要趕緊修好,這就是要注重服務的速度。
服務的速度也有相關的規定,比如什麼毛病要多少時間修好。
另外,我們對其他部門也要有要求,比如缺工人多少時間招來,目標要準確,缺一個普通工人,一個月要招進來,
人家寫辭職報告一個月就走了,一個月招不來這裡就斷檔了,所以,給他的要求就是一個月。
這就是速度,如果一個月招不來,那這個人事部招聘專員就失職了。
要有時間規定,要有遊戲規則。企業制定好了服務的規則,速度就快了,執行就快了,特別對我們生產的執行,就會有很大的推進作用。
當然,除了速度外要注意態度。客服人員還有服務前線的人員,要EQ高一點的,其實態度跟EQ關係很大。
{案例6}
飛機晚點的時候,人們會發火,那些地勤人員分兩種:
有一種人很安靜,很和諧,笑眯眯的,怎麼說他也不生氣,他是怎麼想的:飛機晚點了,顧客發脾氣正常啊,我發什麼火?
這是第一,第二他不是衝我發脾氣,他是衝飛機晚點這件事情發脾氣,我著什麼急呢?我跟他發什麼火呢?所以他就可以用一個很平靜的心態去安慰這些顧客。
換一種人EQ低一點,是這麼想的:哼,奇怪了,我什麼都沒做錯,怎麼就衝我發氣了?
我一個月不就掙這麼一點點錢,受這窩囊氣,不行,跟他幹一場,大不了被炒魷魚算了。
這就是EQ的問題。所以,服務生一定要選EQ高的人,EQ高的人能夠理解別人的心情,能夠換位思考。EQ低的人只想自己,老說我受委屈了就要發火。
企業要善待員工,員工才會善待客戶,企業把員工當上帝,員工才可能把客戶當上帝。
所以,有的人說要訓練服務生對顧客微笑,微笑也可以標準化,露出八顆牙齒叫做笑,露出七顆不叫笑。
事實是微笑是不能訓練的,微笑也不能標準化的,心情好不露出牙齒都叫笑,心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。
所以,要想員工笑,對員工、對顧客態度好,要善待你的員工。
心情好了,自然就笑得燦爛,至於露出幾顆牙齒不重要。善待員工,員工才能可能去善待客戶,這就是服務的要點。
09 利潤執行要點
一個企業沒利潤就是犯罪,所以有人說凡是虧本的企業,要把那個企業家送去坐牢,因為他把銀行的錢虧掉了,把股東的錢虧掉了,
把員工的飯碗打掉了,還把供應商的貨款全部搞死了,你說這種人不坐牢那能幹嗎?
這個罪比殺人犯還要犯的多,搞得幾千人沒工作了,搞得供應商被他拖死。所以,企業盈利是天經地義的事情,企業不盈利就是犯罪。
1、全體員工的工作目標都是贏利
2、利用各種方法和手段控制成本
3、與企業利益相關者共享利潤
4、不斷地開發新的贏利點
銷售人員的盈利很清楚,生產人員的盈利、間接工作的人員怎麼判斷他的工作有沒有盈利呢?
直接盈利後面有人支持他,如果這些人支持到他,他就盈利,支持不到他,他就不盈利。
所有人的工作有支持到前線盈利,那這個工作就是合理的,沒有,就不是合理的。
{案例7}
大家知道劉翔是怎麼得奧運冠軍的嗎?他訓練有絕招,是教練用攝像機把他的動作攝下來,然後跟他分析。
“小劉呀,你看這個動作是幫助前進的動作,叫做正動作。不幫助前進的動作,是零動作。阻礙前進的動作,是負動作。好,負動作、零動作改掉。”
改完就拍,拍完又改,改完就拍,拍完又改,劉翔的悟性很高,他把所有的零動作、負動作都改掉了,再加上他良好的體力,奧運冠軍就拿到了。
如果停止做這個工作,產生了不好的效果,就是正工作;如果停止做,沒有任何後果,是零工作,不要做了;
如果停下來,反而有好的效果,就不要做了,是負工作。
我們工作裡面都有負工作、零工作,他們對利潤是沒有幫助的,應該去掉,這是成本執行的要點,另外也要不斷的開發新的贏利點。
{案例8}
震雄銅業現在是全國最大的銅線加工廠,它去銀行貸款時,銀行怎麼笑話它:那個玩意不就把粗的變細嗎?貸什麼貸?沒有搞頭的。
就是把粗的變細,它也做出很多名堂來。進口的設備,50萬歐元一臺,另外,把廠開到泰國去了,在泰國說投資2個億,其實才花了五千萬,其他錢都在泰國貸的,一年純賺五千萬的利潤。
所以,這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀,一定要創新,有了新的盈利點,利潤才能創出來,這是利潤的執行要點。
10
合作執行要點
{案例9}
李老師在中大EMBA班講課的時候,有個學員在發表意見的時候說:我認為管理企業很簡單,把一件事情做好就好了。
哪一件事情?分贓,把贓分勻了,企業就蒸蒸日上。他的意思就是要平衡各個方面的利益。
另一個很有名的企業家也講過這段話,記者採訪華旗公司老總:華旗公司怎麼成長那麼快?
華旗公司老總說:我們要七盈——股東盈、員工盈、客戶盈、中間商盈、政府盈、稅務部門盈、當地老百姓盈,七盈跟那個分贓是不是一個道理?
是的,這就是平衡。只考慮自己的利益不考慮別的利益不行。
比如稅收,可以避稅,但是不可以逃稅,因為利益沒給國家,你不能少掉國家;
也不能對當地的政府、當地的老百姓很過分,老百姓可以封你的廠,所以作為一個企業要想執行的好,要想企業蒸蒸日上,就要合作,跟供應商合作,跟客戶合作。
在企業裡面,把供應商同樣看成客戶是有道理的,很多企業是欺負供應商,對供應商是一個嘴臉,對客戶換一個嘴臉,這是不對的,損害你的供應商就等於損害你自己。
{案例10}
有很多人招標,但招標最厲害的就是現在坐在監獄裡面的顧雛軍。他怎麼招標?
要採購了就把所有采購供應商叫來,每個人坐在一間房間裡面,然後就開價。
比方說他開1500萬,另外一個人跟,1400萬,你跟不跟?
不跟你就出局,也不知道誰開的價,有時候他自己還在裡面搞搞鬼,看沒人下了,他自己又下一個,降到最後就是最後兩名,倒數第一名就是價格最低的,70%的份額,倒數第二家,是30%的份額。
他這麼做是不是很聰明?聰明反被聰明誤,搞得大家把成本降到正常成本以下,怎麼辦?作假。
所以這種競標不是好事情。太傷到別人是不行的,太傷到供應商的利益,其實也傷到企業的利益。
有很多企業把所有的利益都分配得很好,但是對供應商的利益往往忽視了,隨便宰割供應商的企業是沒有未來的。
這就是合作。
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