字节跳动公司一路走来似乎都特别“顺”，总是能够从BAT嘴中抢到一块肉吃，在这次疫情中又让我们见识了什么叫“雷厉风行、事半功倍。”我们不禁要问字节跳动这种超强免疫力是怎么练成的？背后有什么秘诀？
从内到外应用OKR
OKR，即目标与关键成果法（Objectives & Key Results），由英特尔公司发明，让该公司扭转危机。
而后被Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，OKR再次发挥它的优势，让谷歌在困难时期从销售收入 100 亿美元增长到 7,000 亿美元，一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。
现在包括Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook在内的许多硅谷公司都在用这个制度。国内的华为、百度、滴滴、美团等公司也在逐步实施。
字节跳动是如何让员工品质与OKR工作方式一一对应的，如下列表：
• 追求极致
不断提高要求，延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题，思考本质。持续学习和成长。
• 务实敢为
直接体验，深入事实。不自嗨，注重效果。能突破有担当，打破定式。尝试多种可能，快速迭代。
• 开放谦逊
内心阳光，信任伙伴。乐于助人和求助，合作成大事。格局大，上个台阶想问题。对外敏锐谦虚，ego（自我）小，听得进意见。
• 坦诚清晰
敢当面表达真实想法。能承认错误，不装不爱面子。实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。准确、简洁、直接，有条理有重点。
• 始终创业
自驱，不设边界，不怕麻烦。有韧性，直面现实并改变它。拥抱变化，对不确定性保持乐观。始终像创业公司第⼀天那样思考。
无可否认，实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉心于这套理论的醍醐灌顶之处，但实际上大部分企业中的大部分员工最后压根没什么改观，尽管他们口口声声说认同OKR，但动作行为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在几百年前说的，“我认为人类的行为是思想的最佳译员。”
在OKR实践中无功而返的企业都存在无法让员工按照企业提倡的品质来行动的问题，而造成这项问题的原因有很多种。首当其中的就是OKR传入国内太晚，可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业文化，企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。
字节跳动是怎么玩转OKR的?
字节成立至今通过不断拓展新业务来扩大市场规模，并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成了字节使用OKR的第一个前提。
而第二个使用OKR的前提是业务，字节几乎所有业务都直接面向C端用户。一款产品上市之前，需反复内测打磨，收集用户意见，上市后还要不断迭代版本。可以说，一款产品的运营周期内的所有业务决策，都不可能完全由管理者制订，更合理的办法是把一部分决策权交给能听到炮火声的一线员工手里。
这是字节适用OKR的一个关键，他们在过去几年中开辟了如此之多的C端产品航道，对精通所有这些产品的本领要求已经远远超出了张一鸣和字节管理团队的能力范围之外，因此他们在业务决策上要更为仰仗中、基层员工。
在字节内部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”两种方式。
“自上而下”适用于宏观类型的O（objective，即目标）——比如字节2017年决定布局短视频领域（此为公司战略类O），今日头条孵化抖音火山版，或者抖音孵化剪映（此为团队业务发展类O）。
“自上而下”途径下，公司和业务团队成员可以就总O进行逐级理解和承接，形成各自小O。“自下而上”适用于微观类型的O，假设抖音决定提高日活和用户时长（此为具体业务策略O）。那么“自下而上“途径下，业务团队一般成员可发起向上发起O的制定，之后由部门负责人统一对下属的O进行选择、认定和总结，形成自身的O。
OKR帮助字节跳动改变了很多，但在某种程度上，OKR也帮助字节保留了很多独有的优秀特质。
值得注意的是，字节遵循了OKR基本规则，即“在自下而上途径里，上级OKR不能单纯为下属OKR的汇总，且上级应确保团队重要且最关注的事项出现在自己的OKR中。”这说明字节比较看重腰部管理层的能力培养。通常而言，腰部管理层的质量决定了一家公司的长远发展。
信息通畅是底层逻辑
字节跳动的掌门人张一鸣，在清华经管学院与钱颖一教授对话时说：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好团队可以。”“核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”
如今已近5万人的队伍。大量公司会在团队快速扩张时，遭遇文化稀释和管理困局。怎么让一个组织，而不仅仅是一款产品具有持续的竞争力，尤其是在这个组织飞速变大之时？
在BD，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”
头条的管理架构
字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，“为此，张一鸣先生表示，感觉自己太多的时间用在与团队主管开会上。”扁平化的管理下，普通基层员工到“王座”之间的汇报关系只有3到4级，全公司共用技术、国际化、商业化、审核及销售团队。
在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机作出梳理和解释。
这家公司内部提倡“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊；文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑就是追求信息的高效流动。
招厉害的人，让信息更高效
字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。但世界范围内重点高校学历背景的员工，在公司内部一抓一大把。实际上，他们想招一群拥有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人，一起打天下。这种人也许暂时做不到最好，但张一鸣希望他要一直保持从根本上解决问题的心态。这一判断来自“我相信你是愿意去改变的”，他会预设对方向善。人性是一种趋向，是开放的、动态的，是等待被实现的潜能。
这种善不是公益善，而是要带有个人效率价值的善，也就是说，你得为这家公司创造某种助推公司前进的价值。如果不行，你很可能会被替换掉，即便你是业界大佬也没用，在效率面前，资历很可能会成为你的绊脚石。
在字节跳动，没人浑水摸鱼，OKR制定的结果一定要有挑战性，必须要全力以赴才能拿到满意的结果，如果满分是100分，努力到70分，这样的目标才是合理和科学的。
字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动从知春路的一家小公司成长为估值750亿美元的独角兽，但我们也看到不少引入OKR的企业无功而返，究其原因无非以下几种：
一是在OKR实践中，思想的转变比工具的应用更重要，很多人把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结构导向。
很多企业HR告诉观察员,在OKR实践中的过程中最大阻力不是能力，也不是资源，而是来自于认知。
二是认知要统一，自上而下形成统一、正确的认知，高层理解了，基层员工一知半解，最后的结局也不会很好。
在这个特殊时期，OKR同样可以提高团队的免疫力，提升远程办公效率，用目标带动激情，增进自律，以结果为导向，带领团队度过危机，找到新的增长点。所有的管理都是简单的，那就是直指人性。这个世界上哪有什么灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，换一个词，其实就是不劳而获。
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