偶然的一个机会，从人资读书会中听到保罗.尼文和本.拉莫尔特的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，被OKR这个词深深吸引住，我们常常听到更多的是KPI，OKR又是什么呢？带着疑问听完了整本书，又翻阅了很多资料，终于对OKR有了初步的了解，今天也希望将这个目标管理利器分享给大家。
一、 OKR的定义
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
二、 我们为什么需要OKR？
作者指出，在这个快速变化的世界中，OKR是简单、敏捷、抓住关键、公开透明、促进沟通和前瞻性思考的绩效管理工具。
OKR会迫使我们将模糊的地方具体化，不断把目标中的定义转化为清晰的、可实现的结果。
三、 与KPI的区别
1、 理解不同：OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
2、 激励作用不同：KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。
3、 指导性不同：OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
四、 有效的OKR要满足SMART原则：
1. Specific：明确性，具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能模棱两可含糊不清，比如：我想让我的车辆更好，目标不明确，更好的定义是什么？
2. Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如为所有的老员工安排进一步的管理培训"。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫"进一步"?
3. Attainable：可实现， 目标是要能够被执行人所接受的。OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，有一些挑战的，有些让你不舒服的
4. Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
5. Time-bound：时限性，目标是有时间限制，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。通过月度会议Review ，时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。通过季度会议Review ，及时调整OKR:互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。
五、 OKR的制定流程
关于OKR的制定流程，作者提出了一个CRAFT框架：
1、 创建（Create）: 召集个别资深人员组成一个小组先提出基本框架、草案，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果
2、 精炼（Refine）: 组织大团队在草案基础上提炼，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼
3、 对齐（Align）:对齐要在横向部门之间，讨论大家如何协同一致完成OKR，这是一个打破部门边界，共同确立协同目标的手段。
4、 定稿（Finalize）: 由上级来定稿；
5、 发布（Transmit）: 全员发布、全员公示，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
六、 OKR的执行注意事项
1、确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。
2、定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
3、必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
4、优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
七、OKR案例：
Objective： 衡量并提高工程师对销售的支持力度。
KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。
（评分标准：1分=全部记录； 0.7分=有一个销售支持没有被记录；0.5=有两个销售支持没有被记录；0.3=只记录了一个销售支持）
KR2：在第二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。
(评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标)
KR3: 第二季度末，对每个大区60%的客户经理完成产品X销售技术的培训和认证。
(评分标准：1=60%以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59%；0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训)
来源：北森生态伙伴Ben Lamorte
閱讀更多 學習資訊微分享 的文章
