流程管理思想及方法進入中國大陸已經有20餘年，通過這20餘年的發展，特別是在以華為為代表的一批優秀企業的影響下，流程管理以得到了大多數企業的認可和肯定。
在此大背景下，很多企業開始重視並著手開展流程管理工作，尤其是流程優化更為廣泛。接觸過很多企業，可以說，80%以上的企業老闆或者高級管理者，都會說“流程很重要”，並要求開展“流程優化”。
但很遺憾，有很大比例的企業、老闆或高級管理者進入了一個怪圈：意識和思想上重視，但行動上不重視——認為流程優化很簡單，做做“減法”，建建規範，寫寫文件就行了；不能正確認識流程優化之實質，也不能為流程優化堅定提供所需要的各種資源（如人力資源、權力資源、財務資源等）或推動和落實改變，最終帶來的結果就是，流程優化流於形式，僅限於文件化，給業務所帶來的價值和幫助非常有限。
流程優化，實質上是業務運作和實現模式的調整和改變，是“作戰陣法”的改變，在此過程中，一定會涉及人員能力的調整、職責和責任的調整、作業習慣的改變、權力的調整、思想的改變等等，這有這些要素配套聯動，才能讓優化後的流程真正發揮作用、實現價值。道理簡單，但涉及到具體利益、具體問題和衝突的時候，簡單的問題也就變得複雜和艱難起來。
不妨我們先來看看兩個例子。
首先，我們先看一個簡單業務案例。
筆者曾為一家大型集團公司的下屬事業部做流程優化項目，其中有一個流程叫“普通崗位招聘流程”，其現狀流程如下圖：
該流程存在很多問題，在此不做細聊，但有一個問題，估計很多人不會關注到，就是在該流程中，“招聘專員”所做的工作其實非常基礎，基本上都是一些非常基礎的“跑流程”的活。我們可想而知，基於該流程運作業務，“招聘專員”的能力提升、工作晉升何從談起？“招聘專員”不穩定也就自然不過了。
後來，我們對此流程做了相應優化，其中包括增加“招聘專員”直接與業務部門對接招聘需求並控制編制、執行面試、必要時組織和提供面試技巧培訓等活動，調整了招聘績效，如增加簡歷推薦有效率，將招聘到崗率統計口徑由原來的“入職”改為“轉正”等。
這一系列的調整，對“招聘專員”其實是提出了明確的更高能力要求，原有的一些只能實施基礎事務性工作的“招聘專員”，要麼學習提升，要麼被淘汰。如果企業管理者不能堅定的推動人才能力結構的調整，不能支持優化後流程對能力的需求，那麼，優化後的流程勢必束之高閣，形同虛色，最終壽終正寢。
這是流程優化對能力提出需求，推動能力結構調整的一個偏簡單的典型案例。
我們再看複雜的業務案例。
筆者曾為一家企業提供LTC流程優化諮詢。在該案例中，為提高流程協同性，建立了端到端的業務流程，同時還提出了相關配套優化方案，如：
a) 組織優化：如將產品開發團隊與項目交付團隊分拆；
b) 機制優化：對項目進行合理分類分級，並設定分級管控和決策的機制；
c) 系統優化：基於優化後的端到端流程，對現有的信息系統重新規劃和開發；等等
以上種種，均涉及人事調整、權力調整、資金再投入等等諸多重大事件。不僅如此，還涉及更大更難的思想變動，如對於銷售而言，不能再 “一言堂”了，需要受到產品方、交付方的制約；產品經理不能“坐等”、被動式響應，而是要主動往前靠，更貼近客戶……
這些改變，如若沒有堅定的信念和決心，很難推動落地。筆者所經歷和實施的項目中，受此影響而最終未能給客戶帶來實效和價值的，不在少數。（注：讀者或許會提出方案可執行的質疑，在此不做闡述）
以上問題，不僅僅存在於業務流程，審批流的優化，也一樣存在。
審批流優化中，往往會涉及職責的調整和權力的再分配，如果公司管理層不能協調各方利益，並堅定推動優化方案落地，審批流優化也必定舉步維艱。
如有規避此類問題發生？
筆者認為，企業管理者們需要認真對待以下幾個問題：
a) 在啟動流程優化前，要充分認識到可能帶來的變化，並思考清楚公司是否能夠承受這種變化，避免“葉公好龍”；
b) 流程優化工作不能匆匆上馬，需要有個“優化策劃”的過程，充分理解問題，評估現有資源以及可以接受的變化程度等，做好後續優化的總體策劃，做好前期溝通並形成共識；
c) 加強優化過程中的溝通與互動，避免“閉門造車”；
d) 謹防單要素（流程）行動，要與HR、IT，甚至包括各管理體系等聯動。
處理好以上問題，並結合項目管理工具、流程優化方法等，在高層領導的支持下，我們有足夠理由相信，流程優化方案一定能都得到落地，價值一定能夠得到實現。
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