內容來源：本期內容為中歐國際工商學院管理學副教授、首席人力資源官（CHO）課程-課程主任韓踐撰文為面臨資金鍊斷裂的企業，提出需要關注的幾個管理關鍵點。
作者：韓踐，中歐國際工商學院管理學副教授、中歐中國創新研究中心聯合主任、數字經濟和智慧企業研究中心聯合主任、首席人力資源官（CHO）課程-課程主任。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。
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新冠肺炎疫情這個黑天鵝，沉重打擊了中國企業的人員上崗、原材料供應、物流和銷售等經濟活動。
根據《中歐商業評論》近日發表的995家中小企業的研報，樣本中三分之一的中小企業，在2020年營業收入下降幅度估計會超過50%，大多數中小企業認為賬上餘額只能維持三個月。可以看出，全國數以千萬計的企業近期會面臨應收賬款和現金流的危機。
中小企業的日常業務發展壓力大，抗風險能力弱，加之疫情期間業務損失和員工保障帶來的雙倍壓力，如果資金撐不住，企業應該如何應對？是否需要裁員？如果不裁員，是否有其它途徑應對？在人力資源管理方面，還有哪些需要注意的關鍵點？
一、求生存：左手控成本，右手抓優化
這裡特別想講兩個問題：
一是如何精簡組織，控制人力成本；
二是如何利用危機，系統性調整組織體系。
1.如何精簡組織，控制人力成本？
首先，需要注意的是，控制人力成本並不是管理的目的，而是為了達到經營目的一種手段，最終目的是為了企業生存和發展，這是組織精簡過程中的大方向、大原則。
控制人力成本的方式有很多，比較常用的是精簡組織。精簡組織帶來的財務收益是短期直接可見的，但是研究表明，精簡組織雖然能夠化解財務上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括員工離職成本、崗位替代成本和培訓成本等。
組織精簡時，可能會遭受的最大損失是裁錯人。危機時刻，時間就是成本，因此企業的裁人決策受到危機時期認知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”、他人壓力、近因偏差等，往往比較草率。
MIT斯隆商學院的一項報告稱，當高管反思其所經歷的組織精簡時，25%的高管後悔裁掉了不該裁的人，而70%的CEO反思對應該裁的人沒有下手。
因為成本高昂，因此決策更需審慎。企業需要全盤考慮人員精簡的數量、人員質量以及裁員的針對性。
2.如何利用危機，系統性地調整組織體系？
在進行人員結構和數量調整時，特別要注意優化人、崗匹配。企業在資金充足、業務繁忙的階段，人、崗匹配的決策會比較草率——有人就先用著，而組織精簡是優化人、崗匹配的契機。
建議企業在決策前，做一個全面的人力成本和價值分析，以此決定哪些部門以及哪些員工的流動能夠更好地幫助組織度過困難期，並保持業務發展的持續性。
精簡人員不要各部門按比例一刀切，因為甲部門最好的員工很有可能在乙部門排不到員工的前50%。
從員工質量和人員結構優化的角度看，精簡應該以員工績效和發展潛力為依據，要關注人，而不僅僅是數字。精簡的時候，需要的是手術刀，而不是板斧。
此外，企業進行組織精簡時需要意識到，疫情對於業務的短期打擊雖然很大，但是當經濟好轉時，企業還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經濟環境好轉時可能再也不願意回來，而重新招聘和培養新人的成本不菲。
因此企業還需要權衡利弊，考慮組織精簡之外的其他選擇。常見的方法包括減薪、減少工作時間（和工資）、暫時性停工（但保留之前一定比例的工資和福利）、將正式工變成合同工、通過遠程辦公減少通勤費用和津貼、安排提前退休、減少加班、部分部門暫時裁撤等。針對企業的實際情況，可以綜合使用上述方法。
還需要注意的是，員工的非自願離職是受到諸多法律、法規限制的，需要諮詢專業意見，避免因簡單粗暴的裁員帶來勞資糾紛，為企業運營和員工士氣雪上加霜。
二、過難關：危機時的溝通與組織氛圍
企業經營狀況不好，除了現金流，員工敬業度也會下滑。
美國人力資源管理協會（SHRM）的一項報告稱，2008年金融危機期間，企業員工的離職意願大幅上升，因為工作機會少，但是離職意願不會立刻轉化成離職行為，但是離職意願上升的時，員工敬業度也大幅下降。當員工擔心自己和家人的生計時，他們和公司“共患難”的意願並不是第一位的。
企業管理層和員工之間的溝通成本，本就是日常管理工作的核心和難點，是“灰犀牛”。
在危機時刻，領導者更需要放下身段，換位思考，做到信息透明、溝通誠懇。 員工在這個時候，最需要真實的信息，以幫助他們判斷工作前景，以及是否可以信任企業和領導。
美國金融危機期間研報表明，71％的員工希望從領導那裡得到更多的溝通與信息，同時50％的員工也表示對於領導的溝通能力和得到的有效信息深感失望。歷史總是不斷地重複，灰犀牛從未離開。
危機是管理者品質和能力的試金石。在這個時候，管理者如何與員工溝通？溝通什麼？
1.方向感
相對於災難，個體是渺小的，組織面臨危機時，個體尤其脆弱。為了構建員工的信心和意志力，管理者首先應該澄清企業目前總體的經營情況和接下來一些具體目標。實事求是的目標，是危機時刻激發員工行動的金鑰匙，讓員工有方向感，並且動起來。
2.“被需要”和“有貢獻”
企業要堅持信息透明、隨時更新，讓員工看到全局，看到他們個體的堅持和行動對“大局”有貢獻，有階段性效果。
“被需要”和“有貢獻”，能夠激發員工的自信，讓他們放下脆弱和無助，在危機時期與同事和客戶相互扶持，與企業共患難。
為了孩子殫精竭慮操勞的父母親，疫情期間大多數醫護人員、司機、快遞員，還有自發捐獻資源的普通民眾們，他們的行動動力，就是來源於“被需要”和“有貢獻”。
在企業做出重要決策的時候，讓員工有聲音，有參與。“我可以控制局面”是人在危機時刻的本能需求。在重要決策的過程中，企業要吸收員工的意見，增加他們對於“大局”的控制感和參與感，這樣既能增加他們對自身的信心，也有利於員工最終接受企業的各種安排——即便有些安排在短期內對他們不利。
很多企業並沒有疫期保障，政府為了控制疫情而出臺的各種政策，企業在落地時會有許多實際的困難，要多與員工協商，力求取得員工的協助與支持。
平日員工工作做得好的企業，這個時候的溝通就順暢些，員工的創造性、協作性和紀律性優勢就會體現出來。疫情會加速淘汰那些組織能力弱的企業。
3.打造互助友愛的組織氛圍
危機，特別是像疫情這樣的突發打擊，是領導者構建信任和利他氛圍的好時機。
越是讓員工感到領導在聚焦於員工，而非其個人或小團伙的利益，領導越能夠獲得員工的普遍信任和支持。
領導者在危機時刻展現出來的坦誠、真實、先人後己的精神，是日後管理層和員工之間構築信任的堅實地基。危急時刻，很多企業並沒有員工保障，管理層的唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會把組織氛圍帶入冰點。 領導層行使特權，滿足一己私利，在此時禍害無窮。
4.疏導而非壓制“負能量”
從傳播學的角度看，危機時刻人們恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒體抒發消極情緒，都是人性正常體現。
疫情之前，企業也許就存在公司與員工之間目標不統一或分配不合理等問題。疫情突發時刻，當企業和員工都缺乏合理保障，都面臨生存挑戰的時候，企業的原有矛盾會隨著疫情一起爆發出來，加上疫情期管控帶來的各種生活上的不便，領導層和員工層同時爆發“負能量”，這是正常的現象。
這個時候，有效的解決辦法不是粗暴地壓制“負能量”，或是強化口號式的“正能量”，而是要循序漸進地管理干預。不同層級的管理者們，可以通過各種誠懇的、員工易於接受的、最好是幽默風趣的方式進行引導，提升員工的大局感與思想境界。
例如，當員工遇到突發打擊，抱怨“為什麼是我？這不公平”時，管理者要及時安撫與鼓勵，同時幫助員工改變參照標，拓展視野，往前看。領導層要主動關注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，並鼓勵同事之間互幫互助。
有條件的企業還可以諮詢管理溝通和情緒管理方面的專家意見。正視危機時刻的負能量，疏解負能量，能夠為日後管理層和員工之間構建更穩固的情感紐帶提供幫助。
在黑天鵝和灰犀牛面前，企業的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性所在，是企業恢復業務的底氣。危機不可預知，既然發生了，就嘗試利用這個機會提升領導力和組織的凝聚力。
三、圖發展：抓住提升組織動能的機遇
疫情是業務聚焦的時機。在市場需求下降的時候，企業可以按需求削減產能，清庫存，關閉缺乏效率或者利潤低的產品線。
在內部管理方面，要圍繞業務進行組織結構、人員和彙報線的調整。 危機時期，管理者要動員全體員工重點關注市場和核心用戶，觀察商機，為市場恢復做準備。這個時候，特別要激發員工的內在動力。
疫情是強化員工內在動力的契機。很多企業的管理者認為給員工的外在激勵看得見，摸得到，是實實在在的，因此疏於管理員工的內在動力。管理學上多年的研究表明，激發員工的內在動力，更有益於提升組織能力。員工的內在動力被激發出來時，整個組織才有活力發掘新的客戶和細分市場，從而佔領先機。
激發內在動力需要企業鬆動自上而下的威權式管理，讓員工發揮更多的能動性，具體的方法包括：
1.高層根據形勢制定實事求是的業務目標，與員工坦誠討論工作方向和方法。因為不切實際的目標，很難激發內在動力。
2.強調員工的工作對於客戶和企業本身的重要性。
3.鼓勵員工通過完成任務學習新的技能，提升他們的成長空間。
4.鼓勵員工對於公司的重大決策參與意見，而非讓員工感到事事“被告知”。
5.給員工機會，讓他們儘可能從頭到尾負責某項工作，這樣有助於提升員工的成就感。
6.員工付出努力後，主管要及時給予反饋。
調整組織體系也包括打開組織邊界、調整與生態圈中的合作伙伴的關係。疫情正是企業在抗風險與對外結盟方面的成長機遇。
中小企業是商業生態的重要組成部分，是大企業不可或缺的合作伙伴。困難時期，企業上下游的合作伙伴之間可以通過租借員工、合作培養人才等方式，共同度過難關。
例如，受疫情影響，雲海餚、青年餐廳等餐飲企業暫停營業，但是盒馬生鮮等零售企業又缺少工作人員。盒馬生鮮的做法是租借雲海餚和青年餐廳的部分員工，經過面試、培訓、體檢、確認勞務合同後，讓這些餐飲業的員工入駐盒馬各地門店，參與打包、分揀、上架、餐飲等工作，盒馬支付這些員工的勞務報酬。這樣的實踐，拓展了餐飲、服務等行業的靈活用工思路。
危機也是促發企業利用多方資源，提升專業水平的機遇。疫情爆發階段，諸多公共健康管理、人力資源管理以及法務方面的專業諮詢機構都發出了政策總彙與實操指南。
有過危機管理經驗的行政管理者與HR主管們，春節期間不眠不休，迅速做出了應對方案。其中，大型企業的應對經驗和資源更加豐富些，因此損失處於可控的狀態。而中小企業日常工作聚焦於發展市場和生產，內部管理能力弱，在應對突發危機和防控政策方面暴露出短板。
最後，疫情對經濟的影響是全社會關注的焦點，這個時候，政府、智庫、專家和行業龍頭企業都會釋放出大量的政策、行業分析、專業知識乃至培訓機會。
建議中小企業主動對接社會資源，多學多看，充分利用政策和外部專業資源，提升自身對於危機的免疫力，以利未來的持續成長與發展。總之，遇到危機情況，中小企業不要慌，要一邊圖生存，一邊求發展，這樣才能化危為機，為企業創造更大的生存空間。成功總是留給既有定力，又有實力的企業。
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