每個時代有每一個時代的英雄人物，讓人為之神往。之前寫過一篇認知|雷軍的互聯網思維，讓我們可以一窺雷軍的互聯網的思想脈絡，這次特別想寫一下美團CEO王興。
毋庸置疑，王興是中國互聯網時代最耀眼的一顆明星，王興的耀眼並不僅僅是因為他創造了互聯網的第三極（根據5.24最新數據，美團市值已達3400億，超過小米、甩開百度，和騰訊、阿里並稱為ATM），而是，王興從極其擁擠的O2O紅海賽道中搏殺出來，雖然不是第一個做O2O的，但卻登上了O2O的珠峰。
這種反常識的操作，值得矚目，任何事物的成就必然是做對了些什麼。
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王興其人及其家庭
王興是1979年生人，從小學習成績優秀，保送到清華大學，當之無愧的學霸一枚。王興的父親叫做王苗。王苗在福建有一個年產200萬噸的水泥廠，每年的銷售額差不多近10億。在福建的許多大工程，都是使用王家生產的水泥興建的。王苗的母親曾經畢業於廈門大學，師從《資本論》的翻譯者王亞楠。王家可謂書香門第，王興還有一個姐姐，也是清華畢業。
王興就是在這樣的環境中長大，可以說別人家的孩子還在擔憂吃穿用度的時候，他一開始就思考如何進行創業。也是如此，從2003年王興從美放棄學業歸國後，到2010年，經王興手已經做死十幾個項目。可以說從小的教育、環境以及7年的失敗經歷塑造了他。他自詡過去的經歷為“九敗一勝”。
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九敗一勝
2003年，互聯網泡沫破滅才3年，美國已逐漸復甦，中國還未甦醒。王興等人已開始摸索創業路徑。
最早開始王興和王慧文（王興的大學同學，現任美團聯合創始人，高級副總裁）曾討論過做可穿戴設備的創業，但因條件不成熟而作罷。後又討論過做定製T恤的網站，但當時T恤印刷廠產能飽和都在給盛大遊戲定製T恤。
2004年9月-2005年9月份，他們一起做了“多多友”（一個社交產品），“電邀”（一個活動邀請網站），“遊子圖”（一個替海外遊子打印照片寄回國內的服務）等等，幾乎平均兩個月一個項目，在做的過程中紛紛發現方向不對。
2004年FaceBook（臉書）誕生，王興留意到了FaceBook這種基於校園實名制的SNS網站，他們基於多多友的代碼進行改造。
2005年，校內網上線，這一次他們挖到了金礦，當時最火的廣告就是大學戀愛就上校內網。可謂一炮而紅。可惜因王興本人及團隊經驗不足，且資金鍊斷裂，最後校內網不得不賣給了千橡集團的陳一舟，成了後來的人人網。
現在來回望這段經歷，當時提出的問題就是“為什麼2006年的王興校內網融不到資？“。當時紅衫資本曾主動找了還僅僅是大學畢業的王興，當時沒有經驗的王興無法清晰的說出盈利模式和營銷推廣方案。最後紅衫決定把錢投給隔壁經驗更豐富、背景更好的佔座網。（佔座網CEO張帆畢業於清華、耶魯，在哈佛工作過5年）
校內網的經歷，給王興團隊帶來了寶貴的經驗和教訓。賣掉校內網後，王慧文拿著錢周遊歐洲，王興繼續尋找自己的創業機會。幾乎每天，電腦開了數十個瀏覽器窗口，瀏覽國外各種產品和商業模式。
2007年，王興分別做了第二、第三個項目，飯否網（類似於Twitter，現在的新浪微博的模式，比新浪微博早了2年），與海內網（面向上班族的SNS，脈脈與linkedin模式，比脈脈早了5年）。海內網因恰逢當時極強的競爭對手開心網，在產品層面被開心網打敗。而飯否網因為前期對於微博模式的不謹慎，因地域政治性新聞事件處理的不妥當導致封殺，被相關部門要求停運百天錯失良機。
2009年10月，美國芝加哥誕生了團購網站的鼻祖，Groupon，融資3000萬美元。同時期，王興向他的夥伴們第一次系統性的提出了他的互聯網邏輯學，四縱三橫的理論。次年，美團網上線。
2010年-2011年，團購成為互聯網最激烈的創業領域，史稱”千團大戰“,美團並未因為發力早而佔據優勢，事實上，美團在市場份額上只在第三梯隊，第一梯隊為拉手網、窩窩團，第二梯隊為百度糯米網，與美團穩紮穩打的模式不同，拉手網得到5000萬美元融資，廣告覆蓋200多個城市的樓宇地鐵，採用極其激進的高費用推廣模式。最後，拉手網與窩窩團紛紛倒在了上市前夕，而美團”剩者為王“。
2014年，美團團購市場份額超過60%。
2015年，美團成功兼併大眾點評，成為O2O領域真正的霸主。
2018年，美團以35%美團股票及60%現金，收購摩拜。同年，港交所IPO上市。
2019年一季度，美團總體市值成為中國互聯網排行第三，美團外賣市場份額近超過餓了麼3倍，酒店旅遊業務開始威脅攜程霸主地位。
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王興勝在何處
回望數據只能感嘆美團的強大，王興團隊的厲害。但也會有人提出，王興歷來所作無非是抄襲國外模式，搬到國內。但是為什麼那麼多人抄襲國外模式搬到國內，為何獨獨王興勝出了？這個才是我們需要研究的。
王興的個人特點，總結起來，有三：
一、極強的好奇心，極度開放的學習心態
二、獨立思考、想清楚再動手，想不清楚不動手
三、長期專注研究國內外互聯網領域
此外，互聯網優秀的產品經理，比如馬化騰、張小龍、周鴻禕、羅永浩、王興都有另外2個共同的特點。
一.極度關注細節，極度關注用戶體驗。因為互聯網IT產品，最給到客戶的直觀感受是使用是否爽。他們甚至關注頁面上每個一個字體大小，要素佈局。
二.極度崇尚邏輯思考，清晰的理解事物的發展脈絡極其本質，並在腦中推演未來的樣子。
這些特點加上當年校內網的經歷，讓王興逐漸總結出一套自己互聯網邏輯理論體系。這有別於其他粗糙COPY國外商業模式的人，王興知道哪些產品為什麼火，要怎麼做才能火，以及最重要的在中國的獨有的創新點在哪裡。
大趨勢上，王興意識到了移動互聯網的浪潮，2010年蘋果發佈了IPHONE4，可以說這真正掀起移動互聯網的浪潮。在2010年王興在華清嘉園的小白板上畫了如下的圖，他有如下判斷：WEB3.0時代，類似Goupon的團購模式一定會在交流與商務的交叉處出現。
事實證明，移動互聯WEB3.0時代，果然出現了巨頭，今日頭條（資訊),微信（交流），騰訊網易手遊（娛樂），商務（美團、拼多多）
趨勢上看到機會的人很多，但能把握機會的人卻很少。就好像王興評論微信，”無數人看到這個機會，騰訊看到了，雷軍也看到了（米聊），我也看到了，但是光看到沒有用，沒什麼創業公司可以出頭，因為騰訊看的早，足夠強“。
所以真正的交鋒，不在趨勢，而在細節上的創新。
創新分兩種，一種叫做顛覆式創新，技術顛覆、商業模式顛覆，比如說ABCD技術（人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據），免費模式（360殺毒、盛大網遊）。
還有一種叫做組合式微創新，比如成本降低，效率更快，體驗更好，如果用一句話概括的話，就是在正確的策略下，把業務模式中各方面精細化精簡化到極處。
2011年，美團就是通過組合式微創新的方式，在資本力量遠差於拉手網，窩窩團的情況下，逆轉局勢，主要體現在下面幾個方面：
美團率先推出對客戶利好的消費包退政策，美團墊資可以退款，退貨，退券，券過期也能退，同時建立了團購呼叫中心做好客戶服務。
憑藉IT技術的優勢，管理團隊將信息系統優化到極致，推出線下地推商戶管理系統、商戶客戶管理系統以及商家半自動結款系統，這些加強了商戶的自動化管理，加快結賬週期，在商家中建立起極好的口碑。
千團大戰期間，由於拉手網，窩窩團等的廣告轟炸太強，燒錢也厲害。以至於美團內部和各地地推經理都要求美團跟進。王興並未盲目跟進，在與王慧文充分討論後，還諮詢了時任阿里巴巴前總裁關明生，最後認為線下廣告對於商戶的作用效果遠不如建立一個極強的線下團隊來的重要。
所以，在極其剋制的情況下，減少了廣告費用的投入，而把少量資金用於線下團隊的激勵和打造上。
由於初期的管理團隊都是IT理工男出生，對於線上產品在行，但對美團這種需要線下聯動的模式可謂沒有半點經驗，王興便從阿里挖來了阿里B2B銷售副總（阿里出名的中供鐵軍），幹嘉偉擔任美團COO，重新在制度、銷售模式上打造了線下地推團隊，從此，美團成為線上，線下都強的隊伍。
可以說，美團的成功，不是資本的勝利，正確的人，在正確的事上，更正確的做事成就的。
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王興的感悟
最後，摘抄王興發表的感悟原文如下：
我學到，人非常重要的狀態是既非常自信又非常謙遜。
創業的方向，你得找到一個有規模的市場，但是還不成熟的一個市場，有你的騰飛空間，你去搞別人已經搞得很好的東西，是何苦呢？
整個節奏如何把握，何時選擇做怎麼樣的東西，這也是重要的。特別是在市場比較盲目，比較浮躁的狀態下，你的做正確的判斷。這實際上是整個團購史的一個縮影。創業的過程中不能太冒進，但也不能太保守，這是一個平衡的藝術。
你太激進了，可能導致弓弦崩斷，太保守了，可能機會就錯失了。
還是要回到CEO要乾的事情，管方向、管人、管錢。CEO必須清晰地明白公司的願景和中心戰略，充分傳達給相關方面，這是方向的事；人的話，就是要能夠招人、留人、培養人。錢的話，可能不需要直接去管，但要確保公司有足夠的資金，不會因為資金的匱乏而無法推進某些計劃。
我覺得創業絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。不過，你創業不創業，不取決於這件事會不會失敗，而是在於你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標。
就算失敗了，如果你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得的，那你就幹吧。
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