識局 · 系列百家訪談（三）

第三期識局 · 系列百家訪談，我們邀請到了來自6個品牌的7位服裝企業家為我們帶來分享。“感同身受”從來都是一個悖論，但我們希望通過這些服裝企業家的真實經歷與行動，能為大家帶來“對號入座”的實感，與共情。

往期回看

識局 · 系列百家訪談 （一） | 倒逼效應、真功夫、長期主義、——“非常時期”下被具象化的“私房話”

識局 · 系列百家訪談（二）| 品牌掌舵人親述“特殊時期”下的“私房話”

在本期中

我們邀請到7位服裝行業的朋友

與大家分享他們內心深處的“肺腑之言”

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王臻

內蒙古鄂爾多斯資源股份有限公司

董事長、總經理

受訪溫度：36.3℃

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：因受疫情影響，零售業受到前所未有的衝擊，一直高速運轉的市場就像是按下了暫停鍵。轉變之一，就是面對突如其來的變化，如何重建秩序、重構企業和品牌的競爭力，以及比之前更快、更準確的決策和行動能力。基於新的市場情況，疫情對於供應鏈的時效性及復工程度等方方面面的影響，我們進行了很多調整、制定了新的行動計劃，包括加大線上銷售和服務的力度、秋冬貨品的安排、推廣計劃的調整等。通過更多新的渠道及多元化的內容與消費者溝通，在經營環境不確定性增強的狀況下，重點加強企業的數字化能力建設以及柔性供應鏈的反應能力。

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業領導者的你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：我想作為一個企業的領導人，非常重要的一點就是判斷做正確的事，做好事的能力。這一次的疫情對於我們所有人，對政府、企業、個人、全社會都是一次非常大的挑戰和考驗。及時判斷、應對並帶領團隊做正確的選擇，我覺得是非常大的責任。

鄂爾多斯在疫情爆發之初就積極行動起來，一方面，將內蒙古生產基地的一個車間改為防護用品生產線，在正月初四復工，開始生產防護口罩和防護服，我們的員工積極自願報名、主動請纓；另一方面，通過企業多年的國際合作關係和海外辦事處，全球採購口罩和防護服等緊缺物資，捐贈、支援最需要防護的醫療一線；我們向中國宋慶齡基金會捐贈了人民幣800萬元，設立鄂爾多斯溫暖基金，作為鄂爾多斯資源股份有限公司的社會公益慈善事業的重要渠道。並且針對此次疫情，鄂爾多斯溫暖基金也會啟動“醫者仁心溫暖計劃”，用以資助抗擊新型冠狀病毒疫情的一線醫護人員、資助醫護人員子女的長期教育。“鄂爾多斯溫暖全世界”是我們在不同時代，以行動去踐行，不斷賦予深層意義的指南。疫情帶來了很多的困難、挑戰，同時也有收穫，我想收穫之一就是，團隊的調整和應對能力、速度的提升，以及凝聚力和戰鬥力的增強。

Q：你認為疫情對消費者生活方式的轉變有哪些潛在影響？企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A：這次疫情對於人們的生活方式和習慣應該都會產生積極的影響，大家會更注重健康、關注生活。而在5G、人工智能技術的發展基礎上，“非接觸型經濟”的表現形式也愈發成熟，消費者的消費理念及方式也會相應產生新一輪升級。

在品牌價值觀層面，對我們來說，“鄂爾多斯溫暖全世界”從來不只是一句口號，是每一個鄂爾多斯人發自內心的共同行動，它作為我們的企業理想，是我們四十年來許下的承諾，一直並將持續不斷用實際行動將它化作一步步堅實的印跡。

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高曉東

中國服裝協會 副會長

常熟市紡織服裝協會 會長

波司登控股集團有限公司 高級副總裁

受訪溫度：36.3℃

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：疫情帶來的短期衝擊和長期機遇，對於不同的人、企業、行業是有差異的，這體現在心理影響、社會共識、經濟形勢、商業模式等各層面。其中有較大共識的是，疫情催生了新經濟、新業態、新模式、新場景需求，倒逼著中國企業在新零售互聯網、物聯網化、數字化轉型等領域加速變革。這段時間，疫情的發展也引導我們在數字化經營能力的提升、發展模式變革、組織管理模式變革等方面進行深度思考和變革創新。

未來，波司登將堅持用戶第一、創新創造、價值結果的思維，圍繞新的市場需求、消費心理、營銷策略、傳播方式等，加快企業“數智化”轉型，推動數字化落地應用到用戶、品牌、產品、渠道、零售、人資、財務等各環節方面，重塑品牌價值、業態結構與供應鏈生態圈，鞏固行業發展領先地位。

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業CEO的你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：疫情來勢洶洶，短期內給中國經濟、社會造成了較大沖擊，但也激發起中國人眾志成城的磅礴力量，展現出中國經濟的韌性、堅強和巨大的迴旋餘地。中國企業在國家危急時刻挺身而出，擔當作為，同舟共濟，共克時艱，說明了一個質樸的道理：中國強，則企業強，企業強，則中國強！

我們相信，困難是暫時的，發展是永恆的，越是艱難越要迎難而上。在應對疫情危機的過程中，我們也深切認識到，用戶信任是品牌價值的核心和基石，品牌幫助我們贏得消費者的認可和選擇。面向未來，品牌是企業最大的資產，品牌力就是企業的免疫力。市場的挑戰無時不在、無處不在，企業的每一次成功都是克服困難之後的浴火重生，我們要始終不忘初心，保持創新求變、應對風險的競爭力和發展活力，持續為顧客和社會創造價值。

Q：你認為疫情對消費者生活方式的轉變有哪些潛在影響？企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A：疫情在短期內改變和影響了消費者的需求偏好，比如對安全健康類產品、服務的關注，對“無接觸服務”的迅速接受。後疫情時代，這種集體化的消費心理和觀念會投射在需求、行為、供給端等，更新人們的生活方式，催化新的產業模式，成為促進中國服裝企業進化升級的發展契機。

衣食住行，衣在首位，無論時代如何發展，不會改變人們服裝需求的本質，為消費者提供高質量的穿著體驗，創造顧客價值，是中國服裝人始終不變的使命。“用戶第一”是波司登集團所堅守的核心價值觀，不管外部環境如何變化，波司登人始終堅守“溫暖全世界”的初心使命，堅持“用戶第一”，以顧客價值為最高追求，堅定從容地把自己的事做好，以品牌贏得消費者人心。這次疫情更堅定了我們堅持品牌引領、提質增效、走高質量發展道路的決心，只要我們始終保持謙卑和進取的心態，全力以赴，做好自己，用發展的“確定性”對沖外部環境的“不確定性”，打造健康高效的企業發展生態，就是最大的成功。

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楊坤田

馬克華菲（上海）商業有限公司

CEO

受訪溫度：36.5℃

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業的創始人你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：聖誕、元旦、春節，原是零售行業的旺季，三者銷售總和甚至可能佔據企業全年銷售的20%-30%。各業態品牌商家都會從陳列、人員安排、銷售話術、產品供應、營銷活動等多方面積極籌備。服飾業態，尤其如此。受2019年經濟週期影響，零售業受到較大沖擊，很多品牌都活得艱難。馬克華菲準備在2020年打一場翻身仗，為全面出擊，其在庫存、人員、門店等方面，做足準備。然而突如其來的疫情，讓業績增長勢頭嘎然而止。

目前為止店鋪營業比例只有55%，原本的充足備貨變成了高額庫存。銷售幾乎停擺，線上線下消費低迷。原本的增長曲線突然下跌，二月或下滑80%。不僅如此，3、4月份的銷售業績，也會受影響，能完成原計劃的30%已經相當不錯。5月份是否會有所改善，還沒有定論。成本繼續燃燒，門店租金要付、4000個店員的工資要開……砍不掉的固定開支，都是現金流的威脅。

這讓我不由的想起12年底，當時的馬克華菲正處於高速增長後的低谷時期，利潤率卻嚴重下滑，高管人心渙散。2012年底，我偶然在機場書店裡看到一本稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》，裡面提出把逆境當做動力，把蕭條當做再發展的飛躍臺。也給予了五條有行之有效的對策：全員營銷；全力開發新產品；徹底削減成本；保持高生產率；構建良好的人際關係。讓當時我茅塞頓開，大受啟發。當下，在與疫情共處的不確定的蕭條期，這些對我們仍然極具參考意義。我們能做些什麼？我想首先是我們一起穩住心態，堅信扛下去一定會勝利，然後號召所有夥伴，不遺餘力的發揮力量，從自身出發，從崗位出發，一起想辦法，共度寒冬！天助自助者，自助者天助。我們對待危機的態度非常重要，對待危機的態度就是自救……VUCA時代，有不確定、模糊性、常變性，複雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來。

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：回顧馬克華菲20年的歷史，自2000年創立以來，已經為潮而生二十年。這二十年，我們經歷過大大小小的起起伏伏，也在非典時期的突破可能有所啟發。通過非典這一役，我們理解到要了解當下年輕消費者需求是什麼，知道消費者要的什麼，我們自己是誰。不確定的是環境，確定的是自己。如今面對疫情，我們迅速反應，制定戰略。

⑴ 統一思想，把 “堅持就是勝利“的認識傳遞下去

要以身作則，躬身入局。年輕奮鬥者站C位，打造活力協同激活戰鬥力的年輕化團隊，讓新思維新創意新美學新擔當者成為戰鬥主力軍。

⑵ 極限挑戰式降低成本

提升人效、簡化流程、避免冗員、推出潮流合夥人等機制；線下店鋪及時申請減免租或關閉。

⑶ 銷售最大化

大力發展線上零售及新零售業務，尋找佈局拓展增量市場機會。線下店100%O2O打通，微商等新零售佔比迅速提高，網紅直播、短視頻業務、內容共創營銷、線上線下互通吸粉導流、線下體驗場景重設再造等快速迭代更新發展。加快加大馬克華菲抖音號、快手號、B站號等賬戶的開設和內容傳播。

⑷ 重視現⾦流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款

水庫式經營，申請政府補貼、政府金融政策支持、減降稅負、減產快返、降庫存減負等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰略資源儲備。

⑸ 創新辦公方式，全員儘快進入工作狀態

能通過網絡開展業務的儘量運用網絡線上開展經營運營，推動、嘗試、鼓勵移動辦公及在家辦公的新工作模式。

⑹ 全員營銷，寶藏男孩女孩各顯神通

從自身出發，從崗位出發，多想辦法，真誠真切關心客戶生意、生活與生命健康，及時獎勵每位真實行動去關愛客戶的夥伴行為。

Q：企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A：面對未來，我們就是最好的答案。不管疫情如何，責任之於家庭之於企業，我們都要一邊踉蹌前行，一邊重振旗鼓。做好自己做好企業做好品牌，讓幾千名員工好好生活，創造更多愉悅人們的生活方式的產品，這也是一種家國情懷。

2020 年是馬克華菲多元藝術潮牌的元年，1月馬克華菲已經作為唯一一個受邀的中國潮牌，攜 2020F/W“東方紅”主題系列登陸米蘭國際時裝週官方Runway，向國際展示“國潮”3.0 時代，向“東方紅精神”致敬！在這樣一個非常時期，更需要我們發揚“東方紅精神”，要聚焦再聚焦馬克華菲主品牌新定位與配稱戰略實施高效執行，新產品、新供應鏈、網紅品牌式傳播、新營銷、新零售、新用戶體驗各環節一致性齊心合力聯動力出一孔，以消費者為中心開展各項精準高價值高產效工作，學習新網紅品牌新玩法，創新營銷，擼起袖子加油幹讓馬克飛輪高速轉起來。渡盡劫波春再來，待到春花浪漫時，攜手共創馬克華菲多元藝術潮牌的新紀元！

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尹劍俠

上海烏禾實業有限公司

創始人

受訪溫度：36.1℃

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：我先彙報一下我們的情況。門店基本上都關掉了，就算有開著的也是因為商場不許我們關店，但基本上也沒什麼生意，線下基本上停掉，線上店還有業務。另外就是我們自己員工動作還蠻快的，已經火速的去構建一些微信群，然後用一些我們庫存，做了一些打折活動。

我們剛開始還是有點沒什麼章法，也想不出什麼特別系統的應對的方法，只能是說有什麼招，有什麼動作先做起來，一邊做一邊看。然後到現在，慢慢的最近開始做了一些梳理，比如說我們開始逐漸的意識到，首先第一個還是先確保活命，第一個能夠做的動作是先把現金流給控住。同時還會繼續有線上收入，還是要創造收入。這樣意味著哪怕疫情再持續半年我們也不怕，我們是按照這個目標，不是按照三個月為目標，一開始按照三個月的預期會好轉的目標做的現金流規劃，後來最近一看不行，萬一三個月停不了，錢沒了，所以我們最近調整按照六個月。

緊接著就是我們開始意識到當下的這個狀態，可能就是：我們的理解是把未來可能三年五年後會發生的零售的業態，壓縮在一個月兩個月三個月，像壓縮餅乾一樣砸在我們面前。也就是說即使沒這個疫情，我們設想一下三年後五年後，中國的零售業態也一定會變得不那麼依賴於線下門店，它的整個的碎片化，包括更多的依賴於個體的能力去創造業績，這個是三年後五年後一定必然會出現的趨勢。事實上這個話是很熟悉的，為什麼說很熟悉，其實過去兩年一直在說這個事，我們希望賦能給終端，希望終端的導購不再叫導購，而是一個個的超級個體，我們希望打通終端的超級個體和後臺自由鏈接的通道，希望後臺是能夠提供給終端超級個體的土壤。其實也是自組織，我們說的去中心化非常重要的其中的一個命題。但是過去的慣性很強，如果沒有這場疫情，大家想從那個慣性和狀態中走出來其實沒這個能力。現在的這個疫情，反而恰恰就是把血淋淋的事實砸在你面前，門店就是沒生意了，門店沒生意只能是靠我們的終端的這些導購，通過微信群，通過直播，通過個人的和消費者的互動去創造業績。這個動作一開始，它勢必就要求我們的中後臺的提供內容、提供支持能力要很強，同時就是中後臺和導購之間的鏈接一定不是層級式的鏈接了，它一定是能夠更自由更高效的鏈接，而且要讓前端的消費者們有更強的自主性，自覺決策能力。這個算是過去兩年一直在談的，是一直沒有真正發生或者說比較慢的。現在這個事發生之後，反而一下子把這個動作給加快了，至少大家開始有這個感同身受的情景了。意味著我們整個後臺的生態，要重新梳理。

第三，因為大家都被逼得在線辦公，在線辦公意味著沒有辦法面對面看到你的工作狀態到底怎麼樣，工作又得往前推進，這個在線辦公，它其實是倒逼著要求每一個人的角色定義要很清晰。我這個人到底承擔什麼角色，我要承擔什麼責任，我最近我必須要創造什麼價值等等，這個又是我們過去兩年在談的事，但是一直推動的比較慢。由於現在在線當中不能面對面見到，又得有產出，又沒辦法天天靠所謂的領導天天去問你的工作狀態怎麼樣，所以這就可能也會推動個體的，我們說的角色的一個定義，角色定義和它的職責明確，我們需要進一步推動。

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業創始人和領導者的你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：就是覺得，因為這個事我們不能夠把它當成是完全是被動的和臨時性的動作，這一點我們已經傳達的比較到位，大家達成明確的共識。我們不要把眼前當下我們做的，除了現金流那部分之外，還有一些臨時做的一些打折促銷的活動，除了那些之外，我們其它的所有動作都是未來的一個動作，是在構建未來的能力的，這個是跟大家達成共識的。

因為你是把它當成短期的臨時的過渡性的動作，還是看作是未來的長期常態要構建的能力，這個出發點和心態會直接決定每個人的動作會不一樣。比如說我們開會就跟大家說，其實從疫情發生的這一天起，烏丫已經變成一個很徹底的線上公司，我們不敢說自己是互聯網公司，但是我們至少是一家已經是線上公司。我們過去一直是認為烏丫還是一個很地地道道的線下為主的傳統的公司，儘管我們一直在說線上線下是烏丫的兩條腿，同等重要，但實際上大家還是跳脫不出線下那條腿的概念。這個疫情一來直接就把你線下門店給幹掉。你如果公司轉化為是一家線上公司，其實很多的角色定義以及角色要承擔的責任和能力都要發生變化，這是公司內已經形成一個高度的共識了。所以我們也是想借這一把，也不是說一夜之間把公司改造了，把公司順勢推上去，不要再疫情一結束心態又回到原來，我們不希望在那個狀態了。

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周龍

上海烏禾實業有限公司

CEO

受訪溫度：36.6℃

Q: 企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A: 實際上我們原來就有思考過零售終端的變化，那個時候就是因為慣性一直在做，我們有思考也有討論，但某種意義上沒有推動，所以疫情一過來就硬著陸。

但是，這段時間我們後臺的力量，後臺工作的模型方式，輸出的內容本身，跟原來就不一樣，需求瞬間變掉，所以這是一個很有意思的點。所以這個點可以借這個機會把我們認為將來肯定會發生的，只是說有疫情當下發生，沒有疫情三五年後也會發生的，我們就把它推動了，不然過了這個點估計又推不動了。

總結起來就是把過去兩年一直在說做自組織，分佈式權利，去中心化這個事，在疫情到來的時候，逼著我們在這個階段迅速的把它做起來，這是我們最近的思考。我覺得這個是這次疫情給到我們的一個所謂的機會吧，危機危機，危中有機。

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王濤

北京方聖時尚科技集團

董事長

受訪溫度：36.2℃

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：未來集團在數字化的建設和投入佔比會更加大，在此次疫情中我們的數字化建設就發揮了不小的作用。過去幾年，公司每年對於數字化的建設投入都是非常巨大的，且持續的，這在服裝行業裡面也算是比較難得的。這些建設和投入也讓集團在此次疫情之中可以表現出來一些韌性，能夠讓業務快速轉移且聚焦於線上，不跌到最冰點。

第一個方面就是線上辦公。我們從三、四年前就開始接入協同辦公工具，現在目前80%的辦公的流程、審批，包括行政、銷售基本上都可以通過協同工具去做，包括商品的調換貨都這樣完成。

第二個方面是打造粉絲微商城和導購閉環。去年接入智慧零售，我們打造了一個粉絲微商城和導購的閉環，特別是去年專門針對VIP新成立的信息化項目，又讓我們把這個閉環磨合了一下，這次我們又加入了直播，所以效果比去年會更好一點。

第三個方面是各個管理系統之間的連通，包括商品管理系統和倉庫管理WMS系統等所有系統的連通。系統連通後，一臺電腦或移動終端就可以走天下了，包括維護人員、商品調配人員這些核心崗位的人員，都能夠通過一個終端來部署以及策劃工作。

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業CEO的你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：一個扁平、鬆散、靈活、高效的組織，是可以抗擊任何艱難的。公司的信息化建設和私域流量的運營，一定要有前瞻性。先種樹，才可能摘果！

我們目前導購的私域流量加直播的這種方式，還在不斷的沉澱方法，也是在摸索之中，有一些什麼方法可以讓更多的粉絲進來，將這個粉絲池的實質擴大，這是我們目前對線上銷售來而言正面對的一個挑戰。

而當疫情過去的時候，線下一定會產生一個小爆發。宅在家裡這麼長時間了，壓制的消費慾望肯定會有一個小高峰。在這個小高峰期間，線下店鋪會很忙，同時是不是還堅持將粉絲池持續的做好做大，將是對團隊的另一大挑戰。

秋天裡，每個人都想有好的“收穫”。但是在春天或前期沒有計劃去“播種”，沒有計劃持續地“澆灌培養”。到了秋天，其結果是顯而易見的。

因此，公司的信息化建設和私域流量的運營，一定要有前瞻性。你不能說之前做私域流量的運營，導購跟顧客拉關係，當時沒有太好的銷量，就說這些導購或者公司就是在浪費資源。因為這就好比是“播種和孕育”，而現在可以說是有點“收穫”的時候。

第二個從組織的角度上來講，未來一個高效的組織是一定是扁平、鬆散而靈活的。一個扁平、鬆散、靈活、高效的組織是可以抗擊任何艱難的。

Q：你認為疫情對消費者生活方式的轉變有哪些潛在影響？企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A：服裝行業向來以線下零售為主要收入來源，突如其來的疫情除了讓服裝企業開啟“雲逛街”模式，也將線上銷售再一次推到頂峰。這次疫情可能會成為服裝企業變革銷售渠道的轉折點。此前很多企業不夠重視線上業務，把線上視為清庫存的渠道。此次疫情會讓服裝企業更加重視線上渠道的整合，投入資源也更加傾斜線上業務，可能導致線上業務競爭格局加劇。

直播、社群、微商等充其量只是補充，未來服裝企業是否要以線上銷售為主還有待考驗。大眾化標準類產品依靠線上銷售足矣，但中高檔、個性化、功能化等產品無法靠單一渠道滿足。未來的趨勢依然線上線下互聯互通的全渠道模式。

未來會有越來越多的企業將構建完善全渠道營銷管理體系，一方面將加大線上業務營銷推廣力度，滿足特殊情況下的市場消費需求；另一方面，將繼續探索新的零售路徑，包括但不限於微信營銷、網絡直播、會員營銷等方式。

面對疫情大考，它在推進社會體制進一步完善的同時，也對企業經營管理模式提出了更高要求。疫情的發生將會加速行業調整步伐，隨著新時代大眾對物質文化的需要轉變為對美好生活的追求，我認為企業應該更多研究社會經濟形態，到底大眾的美好追求是什麼，企業該如何適應社會的多元化轉變，是否能真正有效滿足市場發展與需求變化，我們該拿什麼方式、用什麼產品去更好地滿足他們的需要才是當務之急。

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汪榮澤

上海堡尼實業發展有限公司

總裁

受訪溫度：36.7℃

Q：在未來生活、工作、商業活動中，因由本次疫情會給你帶來怎樣的轉變？你又做出了哪些新嘗試？

A：這次的疫情來的非常突然，疫情的衝擊對我們大多數零售行業來說，尤其是實體經濟的線下實體店的零售行業來講，遭受了巨大的損失。疫情放大了我們零售行業遇到各種危機，以及企業如何看待抗風險的能力。面對企業生死存亡的時刻，我們做出了幾個方面的嘗試。

我們開了一個全員的會議，開展全員線上的推廣活動，通過小程序、微商城社群等社交媒體的營銷彌補線下客流不足所造成的經濟損失。這是我們針對這次疫情做了一些改變和嘗試，以前我們主要是線下銷售為主，線上比例比較少，同時，我們會對線上的推廣力度加大，展開全員推廣活動。

Q：當前疫情涉及眾多社會性話題，反映出不同人群的心態，在這個層面，身為一名服裝企業CEO 的你受到最深的衝擊是什麼？所領悟到的最大收穫是什麼？

A：如何提高企業的抗風險能力，同時讓企業的組織能力、執行力能夠加強，這是我感悟比較大的。以前我們線下店鋪來講，現金流還可以。面對疫情的情況，沒有現金流入，庫存量比較高，人力成本比較高再加上租金成本比較高的情況下，企業的治理體系包括企業的經營模式及商品的創新能力等等，我們的抗風險能力在哪裡？如何讓企業能夠在短期內能夠存活下來。平時我們沒有感覺，一切都好的時候，我們要考慮有可能遇到風險危機的時候，我們如何抵抗這種風險危機的能力，讓企業能夠活得更久，企業的抗風險能力決定企業未來的生存能力。

Q：你認為疫情對消費者生活方式的轉變有哪些潛在影響？企業在品牌價值觀層面有哪些更深入的思考？

A：從我們行業的角度來講，此次疫情強化了消費者對安全性、便利性、目標性的價值訴求，進一步鞏固了線上消費者的消費習慣。從品牌的角度來講，構建強大的品牌商品消費者的經營能力，加速佈局多元化的渠道和數字化經營，提升品牌的服務意識。同時提高品牌的顧客粘度，通過科技賦能來加強數據化的運營能力。這是我認為企業從價值觀的層面能夠去思考的一個問題。

圖片來自受訪者

部分來自網絡

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