前言：從理論上講，留給中國移動戰略轉型的時間窗口有限，雖然已經明確三個轉型的戰略定位，雖然確定“政改”的新型組織體系，但是不在總部管理模式、專業公司戰略領域痛下狠手，估計轉型效果會大打折扣！
01
首先看三個鼎鼎有名的CEO和三個大型公司！
1） 安迪.格魯夫，INTEL公司的CEO
2） 郭士納，IBM公司的CEO
3） 傑克.韋爾奇，GE公司的CEO。
很巧，他們各自撰寫了自己的著作，而且特別有名：
1） 郭士納的《誰說大象不能跳舞》；
2） 韋爾奇的《贏》；
3） 格魯夫的《只有偏執狂才能生存》。
我們先重點談談INTEL公司格魯夫如何做的吧：
1）1968年創辦INTEL公司
2）70年代，INTEL是世界領先的半導體廠商（INTEL=存儲器，多麼顯赫的成績！）；
3）1986年，格魯夫決定放棄半導體業務，從頭開始研發CPU。
4）至此，INTEL霸佔CPU霸主！
而韋爾奇的做法大家更為熟悉：數一數二原則，不是數一數二的就賣、砍、關！
對於郭士納，其把IBM這家全球第一的硬件公司演變為軟件服務類公司，而之前IBM已經快奄奄一息，眼看就要沉沒！
因此，這三家公司和三個CEO，我們相信大家都很熟悉，但是他們的做法非常值得我們學習，因為他們都是在公司的轉折點上任並進行戰略轉型而成功的CEO!
02
關於戰略轉折點。
INTEL公司CEO格魯夫有過一段名言，關於戰略轉折點的，其認為：戰略轉折點就是企業的根基發生深刻的變化，這個變化又可能意味著企業有機會上升到一個新的高度，但它也同樣可能標誌沒落的開端。
的確，中國移動到了戰略轉折點階段，因此楊傑董事長提出三個轉型：
1） 從通信服務向信息服務延伸；
2） 從聚焦2C到CHBN全面發力；
3） 從要素驅動到創新驅動。
按照全球戰略之父邁克爾波特對戰略的定義，我們可以這麼理解：
1） 客戶定位：從2C到2CHB；
2） 品類定位：從通信服務到通信服務+信息服務；
3） 需求定位：基於科技創新提供客戶所需要的服務。
綜上，中國移動已經明確了新的戰略，客戶、產品服務、需求等已經非常清楚，和之前存在非常明顯的區別。總體上，是非常符合數字經濟時代的新定位、新需求和新要求！很多同志不理解，但是不轉型，肯定是不行的！
因此，我們認為，2019-2020年就是中國移動的戰略轉折點！
03
關於戰略執行力！
全球戰略之父邁克爾波特的戰略三層含義：定位、取捨與適配。
我們已經明確了中國移動的戰略定位：客戶、需求與產品服務，但是我們卻在“取捨”層面做法值得商榷。
戰略執行首先要做的是“不做什麼”，這是戰略最基本的要義。因此：
（1）那麼多專業公司，不符合戰略轉型定位的，該關的關了，該賣的賣了，該合併的合併了。韋爾奇的數一數二原則非常適用我們中國移動現在的專業公司狀況。
（2）符合公司戰略定位的專業公司，必須進行斷舍離。什麼意義，就是必須聚焦、聚焦、再聚焦，儘快砍掉和自己公司核心能力不相關的項目和業務，必須儘快進行戰略轉型、進行組織結構重塑和梳理。
（3）該強化的公司必須擴大資源、放大公司能力，力爭在垂直行業市場做成頭部。
這實際上就是錢金教授的藍海戰略核心要義：刪除、減少、創新、增加。
因此，筆者建議中國移動儘快成立一個領導小組，對所有專業公司進行重新定義：（1）哪些是戰略型公司；（2）哪些公司必須儘快瘦身聚焦核心業務，砍掉哪些業務；（3）哪些公司必須儘快合併；（4）哪些公司必須儘快關掉的。
04
對於專業公司，筆者的幾點建議。
（1）雲能力中心，戰略型公司，但是必須砍掉或轉移走和雲能力沒有關係的其他項目，估計至少70%以上的項目。對IaaS、PaaS、SaaS部門全面增加力量。
（2）智慧家庭中心，戰略型公司，必須增加力量，在入口、家庭雲等領域做大做強，儘快實現智慧家庭生態體系。
（3）咪咕公司，數字內容是未來中國移動的發力點，必須全力以赴做成頭部公司。
（4）物聯網公司，戰略型公司，必須砍掉不相關的業務，聚焦再聚焦！
（5）設計院公司，必須全面轉型，成為網改之後的網絡總體支撐單位，應該成為一家端到端的網絡核心技術支撐單位。
（6）5G產業研究院，這是5G產業2B的關鍵機構，筆者依然認為是聚焦，否則做不過來的，也沒有核心競爭力！
（7）新成立的業務支撐公司，依然是戰略定位問題。大數據這是最應該做成能力平臺的服務產品，這是中國移動的強大能力所在！
（8）中移金科，還是我們上述談到的，太弱小！
至於其他公司，例如終端、在線、互聯網、信息港、中移鐵通等儘快考慮處理。當然，考慮到收入和利潤等問題，中移建設、中移集成有其存在的必然性。
結論：（1）專業公司真的太多了，戰略聚焦太過缺失，根本談不上取捨；（2）除了咪咕公司具有垂直市場核心競爭力外，其他公司目前還沒有看到核心技術或核心產品競爭力；（3）很多公司弱小的難受，必須斷舍離！
因此，按照韋爾奇的數一數二原則，我們很清楚如何辦！要麼強化，成為頭部公司；要麼直接淘汰、關轉並停！
05
關於總部管理模式。
現在的中國移動總部是在太過臃腫，關於總部去行政化、去機關化，國資委已經成立專門的領導小組，也專門探討過具體案例和經驗。
筆者在《中國移動：我們需要什麼樣的總部管理模式？》一文中，已經初步探討過總部管理模式，筆者的觀點很清楚：
（1）根據國資委的要求，中國移動總部必須大幅簡化；
（2）必須從事務性管理模式演變為戰略管理性管理模式；對區域公司、專業公司的管理從KPI管理變為戰略管理、服務支撐；
（3）職能部門必須減少，更多的人員和部門必須演變為生產中心，而不是管理部門。新的生產中心，必須為區域公司、專業公司提供專業化的服務支撐！（相當於軍隊的文職人員，專門提供技術性服務支撐！）
（4）簡化後的職能部門，聚焦戰略管理。
總之，現在的中國移動總部，如果不下狠手改革，那麼就是養著一堆爺，估計能把區域公司、專業公司給煩死。現在專業公司不能夠戰略聚焦，和集團公司管理模式有極大的關係！
05
現在是中國移動的戰略轉折點，必須痛下決心斷舍離！
（1）楊傑董事長以及集團領導定義的戰略轉折點已經很清楚。但是我們說，我們可能上升到新的高度，也可能是沒落的開端。因此，戰略執行力至關重要！
（2）沒有多少時間窗口了，信息服務領域大鱷眾多，通信服務市場的流量紅利已經消失殆盡，到了下狠心的時候了。
（3）全球疫情的不確定性、經濟蕭條期、5G投資的大資金需求等等，對中國移動而言，必然在戰略轉型期帶來更多的不確定性！
因此，該關的關了吧，該合併的合併吧。該增加力量增加資金的儘快增加吧，該轉型的儘快轉型。總部該下層的下層吧，該轉型為生產中心的儘快成為技術支撐服務中心吧！
好好活著，可能是中國移動必須思考的大問題！別過幾年，也像中國聯通一樣，讓廣西聯通混改但是僅僅保障員工的三年合約期，那麼三年後呢！
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