前言：从理论上讲，留给中国移动战略转型的时间窗口有限，虽然已经明确三个转型的战略定位，虽然确定“政改”的新型组织体系，但是不在总部管理模式、专业公司战略领域痛下狠手，估计转型效果会大打折扣！
01
首先看三个鼎鼎有名的CEO和三个大型公司！
1） 安迪.格鲁夫，INTEL公司的CEO
2） 郭士纳，IBM公司的CEO
3） 杰克.韦尔奇，GE公司的CEO。
很巧，他们各自撰写了自己的著作，而且特别有名：
1） 郭士纳的《谁说大象不能跳舞》；
2） 韦尔奇的《赢》；
3） 格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》。
我们先重点谈谈INTEL公司格鲁夫如何做的吧：
1）1968年创办INTEL公司
2）70年代，INTEL是世界领先的半导体厂商（INTEL=存储器，多么显赫的成绩！）；
3）1986年，格鲁夫决定放弃半导体业务，从头开始研发CPU。
4）至此，INTEL霸占CPU霸主！
而韦尔奇的做法大家更为熟悉：数一数二原则，不是数一数二的就卖、砍、关！
对于郭士纳，其把IBM这家全球第一的硬件公司演变为软件服务类公司，而之前IBM已经快奄奄一息，眼看就要沉没！
因此，这三家公司和三个CEO，我们相信大家都很熟悉，但是他们的做法非常值得我们学习，因为他们都是在公司的转折点上任并进行战略转型而成功的CEO!
02
关于战略转折点。
INTEL公司CEO格鲁夫有过一段名言，关于战略转折点的，其认为：战略转折点就是企业的根基发生深刻的变化，这个变化又可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样可能标志没落的开端。
的确，中国移动到了战略转折点阶段，因此杨杰董事长提出三个转型：
1） 从通信服务向信息服务延伸；
2） 从聚焦2C到CHBN全面发力；
3） 从要素驱动到创新驱动。
按照全球战略之父迈克尔波特对战略的定义，我们可以这么理解：
1） 客户定位：从2C到2CHB；
2） 品类定位：从通信服务到通信服务+信息服务；
3） 需求定位：基于科技创新提供客户所需要的服务。
综上，中国移动已经明确了新的战略，客户、产品服务、需求等已经非常清楚，和之前存在非常明显的区别。总体上，是非常符合数字经济时代的新定位、新需求和新要求！很多同志不理解，但是不转型，肯定是不行的！
因此，我们认为，2019-2020年就是中国移动的战略转折点！
03
关于战略执行力！
全球战略之父迈克尔波特的战略三层含义：定位、取舍与适配。
我们已经明确了中国移动的战略定位：客户、需求与产品服务，但是我们却在“取舍”层面做法值得商榷。
战略执行首先要做的是“不做什么”，这是战略最基本的要义。因此：
（1）那么多专业公司，不符合战略转型定位的，该关的关了，该卖的卖了，该合并的合并了。韦尔奇的数一数二原则非常适用我们中国移动现在的专业公司状况。
（2）符合公司战略定位的专业公司，必须进行断舍离。什么意义，就是必须聚焦、聚焦、再聚焦，尽快砍掉和自己公司核心能力不相关的项目和业务，必须尽快进行战略转型、进行组织结构重塑和梳理。
（3）该强化的公司必须扩大资源、放大公司能力，力争在垂直行业市场做成头部。
这实际上就是钱金教授的蓝海战略核心要义：删除、减少、创新、增加。
因此，笔者建议中国移动尽快成立一个领导小组，对所有专业公司进行重新定义：（1）哪些是战略型公司；（2）哪些公司必须尽快瘦身聚焦核心业务，砍掉哪些业务；（3）哪些公司必须尽快合并；（4）哪些公司必须尽快关掉的。
04
对于专业公司，笔者的几点建议。
（1）云能力中心，战略型公司，但是必须砍掉或转移走和云能力没有关系的其他项目，估计至少70%以上的项目。对IaaS、PaaS、SaaS部门全面增加力量。
（2）智慧家庭中心，战略型公司，必须增加力量，在入口、家庭云等领域做大做强，尽快实现智慧家庭生态体系。
（3）咪咕公司，数字内容是未来中国移动的发力点，必须全力以赴做成头部公司。
（4）物联网公司，战略型公司，必须砍掉不相关的业务，聚焦再聚焦！
（5）设计院公司，必须全面转型，成为网改之后的网络总体支撑单位，应该成为一家端到端的网络核心技术支撑单位。
（6）5G产业研究院，这是5G产业2B的关键机构，笔者依然认为是聚焦，否则做不过来的，也没有核心竞争力！
（7）新成立的业务支撑公司，依然是战略定位问题。大数据这是最应该做成能力平台的服务产品，这是中国移动的强大能力所在！
（8）中移金科，还是我们上述谈到的，太弱小！
至于其他公司，例如终端、在线、互联网、信息港、中移铁通等尽快考虑处理。当然，考虑到收入和利润等问题，中移建设、中移集成有其存在的必然性。
结论：（1）专业公司真的太多了，战略聚焦太过缺失，根本谈不上取舍；（2）除了咪咕公司具有垂直市场核心竞争力外，其他公司目前还没有看到核心技术或核心产品竞争力；（3）很多公司弱小的难受，必须断舍离！
因此，按照韦尔奇的数一数二原则，我们很清楚如何办！要么强化，成为头部公司；要么直接淘汰、关转并停！
05
关于总部管理模式。
现在的中国移动总部是在太过臃肿，关于总部去行政化、去机关化，国资委已经成立专门的领导小组，也专门探讨过具体案例和经验。
笔者在《中国移动：我们需要什么样的总部管理模式？》一文中，已经初步探讨过总部管理模式，笔者的观点很清楚：
（1）根据国资委的要求，中国移动总部必须大幅简化；
（2）必须从事务性管理模式演变为战略管理性管理模式；对区域公司、专业公司的管理从KPI管理变为战略管理、服务支撑；
（3）职能部门必须减少，更多的人员和部门必须演变为生产中心，而不是管理部门。新的生产中心，必须为区域公司、专业公司提供专业化的服务支撑！（相当于军队的文职人员，专门提供技术性服务支撑！）
（4）简化后的职能部门，聚焦战略管理。
总之，现在的中国移动总部，如果不下狠手改革，那么就是养着一堆爷，估计能把区域公司、专业公司给烦死。现在专业公司不能够战略聚焦，和集团公司管理模式有极大的关系！
05
现在是中国移动的战略转折点，必须痛下决心断舍离！
（1）杨杰董事长以及集团领导定义的战略转折点已经很清楚。但是我们说，我们可能上升到新的高度，也可能是没落的开端。因此，战略执行力至关重要！
（2）没有多少时间窗口了，信息服务领域大鳄众多，通信服务市场的流量红利已经消失殆尽，到了下狠心的时候了。
（3）全球疫情的不确定性、经济萧条期、5G投资的大资金需求等等，对中国移动而言，必然在战略转型期带来更多的不确定性！
因此，该关的关了吧，该合并的合并吧。该增加力量增加资金的尽快增加吧，该转型的尽快转型。总部该下层的下层吧，该转型为生产中心的尽快成为技术支撑服务中心吧！
好好活着，可能是中国移动必须思考的大问题！别过几年，也像中国联通一样，让广西联通混改但是仅仅保障员工的三年合约期，那么三年后呢！
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