什麼是真正的保險營銷員？

政府部門對代理人隊伍的價值定位是什麼？實際上銀保監、中保協等機構對代理人的稱謂是“保險營銷員”，言下之意，870萬代理人的核心工作是營銷，不是銷售。

那麼，什麼是營銷？

現在很多人把達成一次交易，做一次成功的熱點策劃，做成一場活動等單一的概率性行為稱之為“成功的營銷”，這個其實非常的狹隘。為什麼？因為一次大額的交易、一個熱點、一場爆火的活動本身是無法持續穩定的輸出的，沒有系統化持續且穩定的輸出，就談不上營銷。

例如這幾年網上會出現一天內刷爆朋友圈第二天就消失的熱文，突然爆紅緊接著銷聲匿跡的網紅，某家公司因為某個活動或事件而受到大範圍的關注度之後悄無聲息等等，所有這些事件的特點就是：概率性爆紅、爆紅（火）無法持續、不具備一定的穩定性。

像這種事件，本質上就是系統的溢出，是非常小的概率性事件，它是無法規模化複製併產生持續穩定的輸出的。放在企業經營中的道理一樣，會導致企業存續的不可持續性，說白了就是傷害往往大於收益。

這就是單點的銷售和營銷的區別，銷售只注重當下，一個點的成敗，當下保單的成交等等，但營銷是一個系統。從企業經營的角度看，營銷是一項系統化的能力，真正的營銷是伴隨時間，瞭解公司方方面面的基礎上持續性的做出的全局性最優解的過程。

一、蘋果史上最偉大的廣告卻是最失敗的營銷案例

1983年，因為蘋果的巨大成功讓個人電腦開始流行，這一年也是喬布斯人生第一個巔峰時期，也是暴雨來臨前的寂靜。

這一年，喬布斯為了讓當時的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”

斯卡利掌權之後，喬布斯的絕大數精力都花費在了新一代電腦的研發上，這就是號稱“劃時代成功”產品的“麥金塔電腦”。如果說麥金塔電腦為何能成為劃時代的產品，主要原因我想有兩個，一個是它的廣告，二是它的發佈會 。

1、史詩級的廣告

當時，由於各種內外部壓力和過多的投入，喬布斯對麥金塔電腦給予厚望，為了在尚未問世之前就一鳴驚人，喬布斯找來了著名的廣告人李·克勞操刀整個麥金塔的宣傳，一個業界號稱頑皮的廣告鬼才，與喬布斯合作了30年的傳奇人物。

李·克勞和喬布斯一起，抓住了當時社會非常重要的思潮：個人電腦剛剛流行時人們對新事物的恐懼，就像現在的人對人工智能的恐懼一樣，因為人們認為個人電腦會取代他們的工作，甚至控制人類，消滅人類。而像IBM這樣的電腦生產大戶，就是一個控制大眾的邪惡存在了。

按照這個思路，李·克勞和喬布製作了後來被稱為20世紀最偉大的商業廣告《1984》，也就是主題叫1984的、為麥金塔電腦設計的宣傳廣告。

英國左翼作家喬治·奧威爾於1949年出版的長篇政治小說《1984》刻畫了一個令人感到窒息的恐怖世界，在假想的未來社會中，獨裁者以追逐權力為最終目標，人性被強權徹底扼殺，自由被徹底剝奪，思想受到嚴酷鉗制，人民的生活陷入了極度貧困，下層人民的人生變成了單調乏味的循環。

實際上，因為麥金塔的發佈時間恰好在1984年，這個廣告篇本身就暗合著這一思想。

愛奇藝上有完整的廣告原片，整個廣告是一種金屬灰冷的色調，有一種冷峻的科技感。然後巨大的屏幕上出現了一個邪惡的帝國者，代表的就是IBM這種大公司。他在大屏幕上正說“我們必勝！”的時候，一個女性衝出來用一把錘子砸碎了屏幕，代表的就是蘋果這種反抗強權統治的，勇敢獨立的公司。

圖01：麥金塔電腦廣告片截圖

更為厲害的地方是，李·克勞和喬布斯當年在整個廣告片中，隻字未提麥金塔電腦，只是預告了一下，接下來蘋果要發佈新款電腦了。廣告的最後一小段字幕是：蘋果即將在1984年1月24日發佈麥金塔電腦，到時候你就會知道，為什麼1984不會成為真的“1984”。

圖02：麥金塔電腦廣告預告

關於麥金塔電腦廣告片的第二個成功，是喬布斯當年選擇播放這個廣告的渠道上，大部分蘋果公司董事們覺得，這個是他們看過最差的廣告，但由於公司已經花錢買了最貴的兩個廣告時段，也就是美國春晚——橄欖球的“超級碗”的廣告時段，為了避免丟人現眼，建議將播放時段轉手賣了。

好在廣告公司和喬布斯偷偷預留了時間較長的廣告時段，結果這則廣告在超級碗一經播放，立刻引起了全國的轟動。美國三大電視網和50個地方電視臺都播放了關於這個廣告的新聞，可以說在沒有互聯網的時代，這成為了一個現象級病毒視頻。

這個廣告後來也被稱為20世紀最偉大的商業廣告之一，在廣告營銷領域青史留名。

這就是麥金塔電腦廣告的故事。

現在萬事俱備，只等最終的發佈會了。

2、偉大的發佈會

1984年1月24日，麥金塔電腦正式發佈，有人總結了這次發佈會的歷史地位：它從此給科技產品的發佈會設立了一個標杆。

現如今你看到的任何科技產品的發佈，幾乎全都未能在此次發佈會上有所突破，說白了就是，從1984年1月24日那次發佈會以後，人類史上到目前為止，幾乎所有的科技產品發佈會，都模仿了它。

我給你簡單彙總下這次發佈會精彩的地方：首先，喬布斯為了這場發佈會做了很多匪夷所思的設計，例如他將麥金塔放在一塊天鵝絨布下，發佈的時候就像魔術師表演一樣掀開，讓大家看到這臺電腦。

再例如，他對發佈會所在的劇院的應急燈不滿，覺得當整場的燈光都暗下來的時候，那些緊急出口的燈破壞了整個效果，所以要求團隊一定要把它們關上。

其次，喬布斯還臨時決定，讓麥金塔成為歷史上第一臺能自我介紹的電腦，電腦能開口說話，或者機器能開口說話，這在人類史上史無前例，也能給人一種親切感。所以他逼同事在兩天內開發出一個語音生成器來，於是當喬布斯揭開天鵝絨布的那一刻，麥金塔說了一聲：Hello，我是麥金塔。

這場發佈會取得了前所未有的成功，不管是現場觀眾、大眾消費者還是媒體，全部都被這個發佈會展示的東西所折服。一夜之間，所有人都在期待麥金塔上市，喬布斯好像成為了這個世界上最具有魔力的人。

3、“史詩級”的爛產品

蘋果的廣告和發佈有多成功，蘋果的產品就有多失敗。最主要的原因有兩個，一個是價格，另外一個更嚴重的問題，就是產品設計上的缺陷。

售價方面，麥金塔電腦達到了2495美元，有人計算過如果折算成今天的價值，你可以購買25個iPad，當然即便如此，光是在1984年就售出超過25萬臺，與之形成鮮明對比的是IBM的首款家用個人電腦“PCjr”同樣在1984年上市，但由於硬件、功能全面落後麥金塔，雖然價格也要便宜一半以上，但當年內僅僅出貨不到10萬臺。

也就是說，價格再貴，並不是最根本的問題。

產品設計方面，喬布斯在外觀上花了非常高的成本，為了控制整機的價格，只能在性能上妥協，所以麥金塔電腦幹什麼都很慢。而且，為了所謂的使用體驗的優雅，喬布斯還沒給麥金塔安風扇，因為他覺得風扇很吵。結果麥金塔電腦經常溫度過高，出現各種故障。後來消費者管麥金塔直接叫“烤麵包機”。

雖然有很多劃時代的設計，但一臺故障率奇高，價格又昂貴的產品，消費者再傻，也不會持續的為他買單的。

之後的結果我們都知道了，喬布斯被自己一手請進來的斯卡利趕出了蘋果公司，開啟了長達15年的“流浪”，並在這期間創立了那個改變動畫史的皮克斯。

只不過走的時候，喬布斯賣光了手裡幾乎所有的蘋果股票，只留下一股，目的是為了能參加蘋果的董事會。

4、啟示

諸如喬布斯敗走蘋果這類故事，商業界非常的多，很多財經作者喜歡把麥金塔電腦的廣告和發佈會，稱之為成功的營銷案例。就是不提麥金塔電腦產品設計上的失敗。實際上，真正成功的營銷，要同時包括廣告、宣傳、產品、售後、口碑、復購等等一系列市場交付動作的成功把控，而不僅僅是廣告和宣傳。

麥金塔電腦之所以成為蘋果以及喬布斯最為慘重的敗局，就是因為企業未能從全局看待營銷，只做好了前半程，但忽視或者沒做好後半程。

同樣的故事，同樣的道理，放到保險代理人隊伍中去，就是現如今老百姓對代理人隊伍和保險公司普遍厭惡的原因：看起來“重”銷售“不重”服務的行業現狀。

在代理人變革第二節《從量變走向質變，六個方面重塑保險代理人模式|代理人變革（二）》中，我們分享過一組安永的數據，安永在《未來的保險代理人》報告中關於530名代理人的網絡調查，超過80%的人，依然會專注於銷售和增長，不願意處理單證服務的工作。

這個不願意，就是代理人隊伍只做好了前半程，但不想做後半程的情緒宣洩。

管理學有句名言：你考核什麼就得到什麼。

二、營銷與銷售

學術界通用的教材上，對營銷的定義大致是：指企業發現或發掘準消費者需求，讓消費者瞭解該產品進而購買該產品的過程。也有一種類似的定義是：營銷是關於企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲取利潤的學科。

經常關注業內著名的營銷大事你們會發現，實幹家對此的定義是有所差別的，例如著名營銷諮詢公司華與華的創始人華杉對營銷的定義大意是企業經營中所有事物的總稱，是一籃子工程。

圖03：營銷的五個動作，五個關鍵環節

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

不管怎麼樣，所有的定義都指向五個關鍵詞：發現價值，創造價值，交付價值，滿足需求、獲取利潤。這五個一起，構成了所謂的一籃子工程。也有教材中把前面五部分總結出一個過程的五個關鍵環節，包括機會識別、新產品開發、對客戶的吸引、保留客戶並培養客戶的忠誠、訂單的高效執行等五個過程，這五個過程都能夠處理的好，營銷通常是成功的，任何一個環節出問題，企業都會面臨生存危機。

任何一個人，如果你不瞭解企業全盤的經營，你是無法面面俱到做好五個動作和五個環節的。

1、營銷五環節在蘋果麥金塔電腦的啟示

我們對應到前面蘋果的案例來看，在廣告和發佈會上，蘋果做的極其成功的，是對應的五個環節中的“對客戶的吸引”，由於新產品的創造引領的科技行業，本身已經處在“機會識別”的前沿中，也就是說麥金塔電腦滿足：機會識別、對客戶吸引。

但是，新產品開發、保留客戶並培養客戶的忠誠、訂單的高效執行三方面，並沒有做到，或者做好。所以喬布斯和蘋果會失敗。

營銷的使命是整合企業有限的資源，實現利潤的最大化。但任一環節出問題會導致企業面臨生存危機，更別說利潤最大化了，利潤最大化的前提是企業持續的活下去。

當然，大前提是你的效率要高於市場上的同類競爭對手，成本要低於市場上的同類競爭對手。

2、營銷五環節對代理人隊伍的啟示

放到保險業的代理人隊伍上，機會識別、新產品開發、對客戶的吸引、保留客戶並培養客戶的忠誠、訂單的高效執行等五個關鍵環節，代理人做到了哪幾個？

肯定槓精會跳出來說機會識別、產品開發、訂單執行和代理人沒關係，這是極其幼稚的行為，保險作為2C服務場景的業務（不明白的可以學習這一節《保險不是場景，失去場景保險業將失去一切！| 新保險（十三）》），保險行業在沒有建成生態之前，和用戶接觸最多的是誰？最瞭解用戶需求的是誰？具有一手用戶資料並能實時洞察機會的是誰？能通過用戶需求提出新產品設計方向的是誰？用戶出險後能第一時間找到的是誰？用戶出險不會報案求助於誰？等等，這就是代理人在機會識別、產品開發、訂單執行中的作用。

不管你品牌再響亮，無論你技術再先進，亦或產品再好，

對保險行業而言，對代理人的全部認識就是用戶對保險行業的全部認識。

可以說機會識別、新產品開發、對客戶的吸引、保留客戶並培養客戶的忠誠、訂單的高效執行等五個關鍵環節，每一個環節的成功與否，目前模式下的保險行公司成敗，都取決於代理人在五個環節的執行程度。

這才是營銷的入門。

3、什麼是銷售

銷售是營銷流程（線）中的一個行動（點），教科書式的定義是指以出售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品或服務的行為，包括為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。

也就是，銷售僅僅是營銷過程中的一個行為，一個動作。它是水到渠成時的一個結果而已，如果你做好營銷的五個關鍵環節的時候，銷售其實一點都不重要，它會自然而然發生。

這是營銷。

4、代理人在哪？

那麼，我們的代理人究竟是銷售人員，還是營銷人員，亦或是一種新型的物種？實際上代理人隊伍做了一部分營銷的事情才有機會銷售的，更多的是介於兩者之間的一個新型物種。

絕大多數代理人，你找到用戶直接讓他發生“購買”這個動作，幾乎是不可能的，這時候代理人就要去想方設法讓用戶瞭解、認識、信任並最終形成購買，不管具體過程如何，這一連串的動作主要集中在“對客戶的吸引”這一環節之中。

這是當下代理人在營銷的完整過程中的具體位置。

三、成為合格的營銷人員

前面說到，一個完整的營銷過程，至少包括機會識別、新產品開發、對客戶的吸引、保留客戶並培養客戶的忠誠、訂單的高效執行等五個關鍵環節。要想成為真正的保險營銷員，目前的代理人隊伍要同時從五個方面重塑自己的專業能力。

1、機會識別。也稱之為機會的辨識，市場機會識別，源自於英文opportunity identification，是對市場機會的尋找、識別的過程。

說白了，我國保險行業絕大多數收入，都來自於渠道，人身險幾乎以代理人渠道為主，這也暗示了我國保民和保險公司之間的互動方式，其實就是和代理人之間的互動。

互動發現機會。

國內保險市場的所有真正的用戶需求，全部掌握在代理人的手裡。我們前面這節課《保險業生態時代的戰略工具：李有龍生態矩陣介紹 | 李有龍生態矩陣（一）》和這節課《工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置 | 李有龍生態矩陣（二）》詳細的闡述過產業的發展過程，並將消費者和企業的關係劃分了四個階段：

• 產品階段：消費者和企業之間的關係是分離的；
• 服務階段：消費者和企業之間的關係是利益共同體；
• 生活方式階段：消費者和企業之間的關係是情感共同體；
• 價值觀階段：消費者和企業之間的關係是精神共同體。

早期的保險行業發展至今，實際上就是“產品階段”的典型保險形式。保險公司的精算們按照一定的生命週期表生產保險產品（第一步，賭博式生產），設置好具備足夠誘惑力的分傭比例（第二部，體制與激勵體系搭建），然後交給代理人去賣（第三步，行動），就會有市場（第四步，結果）。

這四步中，最大的缺陷是沒有足夠細微的機會識別系統，實際上舊的體系是支撐不了企業做太多的市場調研的。出於少犯錯的目的，模仿國外發達國家成熟市場的產品，並結合自己的政策和生命表進行簡單的創新，就可以同時滿足市場與企業。

如果市場發生變化，技術導致市場變革，甚至領先於全球的時候，以上的邏輯就會失效。我們當前就處在這麼一個關口。

代理人在機會識別這一環節的價值還不止於此，現在人人談我們進入大數據時代，大數據其實就是用戶的所有交互數據和非交互數據全要記錄下來，試問對保險公司，特別是想建互聯網生態的險企而言，你的數據從哪來？我首先告訴你，對互聯網生態而言，你核心系統的保單數據，根本不足輕重。

這就要靠代理人去挖掘，一方面代理人主動錄入，補全信息，具體信息保險公司可以進行規範，這方面信息將會非常優質。第二就是由代理人發動用戶到平臺App上進行交互，系統自動記錄，這一方面取決於平臺對用戶是否有效，另一方面就取決於代理人的積極性。

2、新產品開發

英文教材的名稱是new product development，其實當下的階段，針對保險行業更多的引意應該叫新服務的開發。

傳統模式中，新產品開發和代理人沒有任何關係。由於分工，這一職能屬於產品研發相關的部門，精算的同事主導，這幾年互聯網保險的出現，逐步出現了“產品經理”主導的新產品開發，精算的同事們配合的新型模式。除非你是代理人轉行做了精算或者互聯網保險公司的產品經理，否則難有機會主導新產品的開發。

實際上，真正瞭解用戶需求的，正是天天和用戶互動的代理人。雖然如此，任何時候都不是所有的代理人都有資格和能力生產新產品，這一點對代理人的專業性要求其實更高。有保險公司現在的方式是會篩選出精英代理人，調回總部協助產品研發的工作，也算是一種平衡。

未來的一大發展方向是，誕生一種新型的小微團隊，我們暫且稱之為“自由代理人集團”吧，這是一種小型的代理人所組成的保險服務小微團隊，這些團隊從用戶數據收集、用戶交互的過程中，開始發掘獨特的機會，從而從全行業的產品中挑選適合用戶、家庭單位的保險產品，並按需組合成一套完整的解決方案交付和用戶。

更為特殊的，很可能同時包括風控專家、醫療專家、養老專家、健康管理專家等眾多角色構成的服務型團隊，專注於為家庭提供從健康、醫療、財務和風控的全方位的解決方案，他們不再收取分傭，不再收取醫治費用，也不再通過藥品回扣賺錢，而是通過收年服務費的形式介入億萬家庭。

理財是主動出擊，保險是主動防守，健康與醫療也一樣，這種小微團隊能很好的平衡出擊與防守，而不需要每一個人都成為出擊與防守的專家，用戶要做的就是每年交一定的服務費即可享受多名專家的頂級服務，這在以往是做不到的，因為社會的基礎設施建設不足。

這種情況下，單獨的新產品的開發，似乎並不是新型代理人團隊工作的重點，更好的瞭解市面上的保險產品，具備和保險公司定製新產品的“討價還價”的能力，然後依據（1）中識別的幾乎，提出符合用戶需求的整體解決方案更為重要。實際上，當用戶足夠的細分，專家團隊也要代表用戶和保險公司商談，從而定製個性化的保險產品和服務。

圖04：未來積聚於生態的小微服務團隊：空白表

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

圖05：未來積聚於生態的小微服務團隊：大健康生態型

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

由自由代理人集團、綜合性服務團隊僅僅是未來市場中藉助互聯網生態存在的小微團隊中的兩個，實際情況中，應該有無數個各種各樣的團隊，如圖05所示。

更為重要的是企業選擇了什麼樣的生態，服務的小微主體就不一樣，但目的是服務於用戶、家庭、企業、政府組織等各種需求的混合小微團隊，成為未來生態的有機組成部分。

圖06：生態主導型企業建設基礎能力，小微團隊在生態中按一定規則自治運行

來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

與此同時，市場上必定同時存在多個互聯網生態，小微團隊也沒有理由專注於一個平臺或生態中服務客戶，可以利用自身小微、靈活的特性在多個生態中來回切換，服務好用戶。

這裡面涉及到的知識非常的龐大，一方面要區別國家基礎設施和生態基礎設施，另一方面小微團隊要區分好不同生態對自己團隊發展的作用，做好協同和借力，其中最為典型的就是這幾年很紅火的網紅品牌。簡單的講網紅品牌一個人年銷售幾十億，就是同時藉助了4個生態（平臺）的力量，具體運作模式如下：

（1）他（她）們一般在微信、微博上與用戶互動，獲取關注和增加粘性。這就是營銷五環節的第三的環節：對客戶的吸引。

（2）在互動的過程中，中獲取客戶需求從而識別機會。營銷五環節的第一的環節：機會識別。

（3）通過需求生產產品，例如衣服類別的網紅，會自己穿著定製的衣服，全球各地用手機拍照，並放到（1）中提到的微信、微博平臺，繼續與粉絲互動，並預告定時秒殺的時間。這一步同時進行著新產品研發和用戶吸引兩個步驟。需要特別強調的是，我一直提的C2B模式圖03中營銷的五個環節是按照B2C展開的，未來更多的是C2B模式，會讓五個環節位置發生變化，但不影響具體環節的主要內容。

（4）通過第二類平臺，例如電商平臺，像淘寶，開始秒殺已經預告的衣服。這個過程其實同時在做客戶吸引培養等互動，也是在做早期的訂單交付。

（4）通過第三類平臺，例如柔性快反供應鏈，生產產品，屬於訂單執行的部分。

（5）通過第四類平臺，例如物流平臺，像菜鳥網絡等等，將物品交付給客戶，屬於訂單執行的部分。

（6）再回到社交類平臺，進行售後，客戶忠誠度培養等等，從而形成一個良性的閉環。

整個過程你會發現，一方面我幾乎所有章節提到的C2B模式都在不斷髮生並融合，從而讓營銷五環節的傳統次序發生了徹底的變化。另一方面，營銷五環節已經不是一步步按部就班的實現，而是多環節融合，來回切換的方式，你很難說網紅在直播的時候，是做廣告吸引客戶，還是培養客戶，亦或是為客戶塑造一種生活場景讓客戶融入其中，甚至是在做售後服務。

3、對客戶的吸引

英文原意是customer attraction，客戶吸引。目前的代理人模式中，主要依靠“殺熟”，不存在對客戶吸引的營銷行為。像平安每年線上報名線下舉行的跑步、走步等行為，可以看做是保險公司組織的，比較初級的互聯網時代的客戶吸引活動。早期的情況，各家保險公司定期和不定期舉辦的親子活動、競走活動、小區義診量血壓活動等等，都是客戶吸引的一個個點，但並沒有一家企業或者代理人團隊形成一套完整、且系統化的方法論，並且這套方法論非常適合保險公司，但在營銷行業，互聯網行業，是有成熟的方法論的。

營銷領域，整套的市場營銷理論體系已經非常完整的從客戶決策流程、需求金字塔等理論基礎上，演化出了龐大的理論體系，最為經典的就是菲利普·科特勒、格隆羅斯、凱洛斯等人的體系化總結，最後成為各大高校的經典教材。國內方面，尤其以華與華的創始人華杉的“超級符號原理”為主，深度融合了幾千年的儒家思想，並巧妙地借鑑了西方營銷思想精華內容，自成體系。

互聯網領域，營銷最為成功的，以產品能力見長的Google和騰訊，以運營能力見長的阿里和亞馬遜，都屬於營銷界實踐的大神。

科技領域，擅長通過營銷獲的客戶注意力的企業非常的多，Intel的“等，等等等~~~”，蘋果的發佈會和搶購策略等等都是其所擅長部分。

傳統產業領域，營銷獲取客戶吸引力最為成功的當屬可口可樂，我們前面詳細的分享過可口可樂中營銷、重產品、重渠道、重利益的四重策略。詳情你可以學習這一節《工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置 | 李有龍生態矩陣（二）》。

回到代理人，真正優秀的代理人，一定是以服務為主，專業著稱，不計較一兩單成交的得失，願意站在用戶角度提供非常專業化的風控管理服務，最後通過口碑取得成功的。這就要求代理人首先成為保險產品的專家、其次成為用戶型專家，最後才是服務專家，這種情況下，怎麼利用市場提供的有限的信息，通過三五年的時間沉澱出自己的專業性，既考驗代理人的學習力、韌性，也考驗著代理人這三五年的生存也是一大考驗。

太多人等不了，也等不起，所以真正優秀的代理人少之又少。

只要你足夠專業，服務足夠好，中國盤子這麼大，你有足夠大的施展空間的獲利空間。

4、保留客戶並培養客戶的忠誠

A用戶在你這買了第一款保險產品，以後不僅所有的保險產品在你這購買，還推薦（無償性）身邊親戚朋友在你這購買保險，這時候你就留住了A用戶，並將其培養成了忠誠度較高的用戶。

相反的B用戶和你溝通之後，就再也不願和你接觸，或者第一次購保之後再也不願意在你這買保險，甚至阻止親戚朋友上你這買保險。那麼B用戶對你而言，就是流失的用戶，忠誠度非常的低。

商業裡面有一個非常重要的概念叫用戶終生價值，也叫生命週期總價值，英文簡稱LTV，life time value，該價值的核心目的是追求和用戶的長期綁定行為，終生服務從而獲取終生的價值，如果放到家庭為單位的用戶上，道理同樣適用。

這就又回到我們前面提到的銷售和營銷的話題。銷售本身就是一個營銷完成的動作，絕大多數銷售比較難的是第一次成交。現如今的絕大多數代理人，一旦成交後打死都不願意再和客戶見面，因為第二次見面很多情況都是猶豫期退保。也是因為這種畏懼存在，就導致代理人真正錯過了該用戶的LTV的挖掘。

整個LTV過程中，最難得也是第一次的交易。但是反過來想，就是因為第一次交易，你就有足夠的藉口或理由去第二次、第三次拜訪他，例如買了你的智能手機，你可以定期問問app的安裝、系統優化、軟件升級、微信註冊、好友添加等等，從中尋找更多可挖掘的機會。保險的道理也一樣，買了車險產品的人，定期通過微信或者上門拜訪，可以聊聊關於玩車養車的事，可以聊聊駕駛過程中出險後理賠的情況，然後尋找重疾，大病，門診，壽險，意外產品的銷售機會，特別是壽險的客戶，買誰家的車險對他來說沒有任何差別，做好壽險服務，自然而然的就容易壽帶產。

這就是保留客戶並培養客戶的忠誠的過程，為了混業經營、相關業務多元化經營甚至非相關業務多元化經營後，保險公司都在互聯網生態中，這種情況下，客戶價值不僅僅侷限在保險，可以是健康服務、理財服務、養老服務、農業服務、車聯網服務等等，機會空前。

5、訂單的高效執行

前面安永《未來的保險代理人》的報告說代理人不願意做單證服務，就是訂單的執行，主要包括承保、保全服務、理賠服務、再保服務等等系列工作，對當下的代理人而言，賣保險分傭才是核心目的，至於後期的保全服務、理賠服務、再保服務本質上和代理人當下對自我的定位沒有任何關係。

這就出現非常大的矛盾：既然代理人的官方定位是“營銷人員”，那就必須同時做好保全服務、理賠服務、再保服務，才能稱之為合格的營銷人員。

其實你應該已經發現，僅僅依靠代理人自己來實現以上五個環節的貫通，根本不可能，更多的是要企業提供足夠適合的頂層設計，特別是價值觀重塑、制度保障和資源支持、合理的流程等等，從而合力形成共贏的過程。

以新產品開發為例，一個普通的代理人，一般的“新產品開發”權限幾乎為零。就算他真的有能力洞察用戶與市場需求，並具備一定的精算能力，提出非常革命性的保險產品想法，保險公司的“產品部”也會選擇性忽視他的建議的。為什麼？因為風險高，成本高，效率還低，這與傳統險企強調高控制模式是相違背的。僅僅風險一項，保險公司就很難判定代理人“新產品開發”的真實意圖，因為當時的技術是無法精確的判斷出代理人聯合用戶的欺詐風險大小，加上我國基礎的徵信建設落後，既沒有個人徵信體系，也沒有代理人徵信體系，對很多代理人而言，違規甚至違反的收益遠高於成本。

但是到互聯網生態時代，保險公司可以通過大中臺+小前端的模式來輕鬆的實現這一目的。首先要得益於大數據、AI等技術的發展，險企通過建模等方式輕鬆的捕捉到個人、群體之間的關係鏈並測算其中的風險大小，同時在同一生態中的違約成本開始高於收益，這都是社會整體進步帶來的益處。第二個，互聯網技術疊加數據智能、IoT等技術，可是實時洞察需求並實施提供服務，從而滿足用戶，這在以往是根本不現實的。第三個就是大中臺+小前端的模式的出現，讓很多產品可是實現C2B模式，也就是用戶在App這樣的平臺上交互之後，系統洞察用戶需求實時生產商品或服務，並匹配給用戶，所有這些都發生在毫秒之內，因此需要有極其強大的柔性快反的供應網絡，這個時候保險的業務中臺就開始發揮作用了。

保險業務中臺，實際上就是保險公司備案模式的調整，將在銀保監備案的條款和費率拆分到最小單元，並開放給所有代理人隊伍和系統的智能工廠。當前端輸入用戶需求的時候，系統的智能工廠自動調用系統中所有已經備案的條款和費率，生產出一款新的保險產品。

這一過程雖然未能從底層全方面做到“新產品的開發”，但代理人+智能生產工廠+中臺模式之間的配合，可以給與代理人極大的權限來“自助定義產品”，甚至，如果智能生產工廠足夠智能，中間都不需要代理人操作，用戶自己就可以完成。

全文完，歡迎留言批評，我是李有龍，我們下一節再見。

這是我們給保險行業和所有朋友們的十年承諾《這是李有龍及團隊給您、給保險業，給自己的十年承諾！》，歡迎朋友們留言批評，併為我們提供建設性建議！

文章觀點，啟發重於認同，系統大於熱點！

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