在中國勞動力稀缺的大背景下，靈活用工賽道是近期風險投資中的熱點。看To B的投資人，基本都看靈活用工。然而，藍領和兼職工的數據似乎被無限的碎片化了。這是塊大蛋糕，但每家服務商只能去輕輕地咬上一口。
蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波同樣看好靈活用工。但這個自稱比較“傳統”，被員工調戲有點“土”的創始人，最愛談的還是科技、AI在人力資源管理上的應用。對於友商在靈活用工服務來勢洶洶的進展，他還是堅持著以軟件和技術為主的公司定位。
作為經緯系To B領域的明星公司，蓋雅工場在19年初拿到C輪融資後，就很少有資本上的動作。直到今年3月，蓋雅宣佈收購藍燈人力，正式進入酒店行業。
要做大的意圖是毋庸置疑的，但面對靈活用工業務的高度分散和中國軟件公司增長難爆發的通病，章新波都有自己的想法和判斷。
36氪：關於被收購方藍燈人力，它是上市公司藍燈數據的子公司。之後藍燈數據就會把人力業務交給蓋雅了是嗎？
章新波：對的，藍燈人力的母公司叫藍燈數據，它有兩塊業務，一是做大數據的平臺，面向於公安、政府。另外是他們創業起家時的人力板塊，從09年到現在一直在做高端酒店行業的人力資源的管理系統。收購不是把藍燈數據給收了，只是收購了藍燈人力的板塊。
36氪：蓋雅工場本次收購藍燈人力的目的是什麼？
章新波：蓋雅工場收購策略以控股為主要方式。收購背後，蓋雅工場都有很強的戰略目的。
蓋雅工場是做勞動力管理的解決方案，特點是專注於產品功能，對行業沒有太大限制。早期從製造業起家，逐步擴展服務業、零售等。收購藍燈人力是因為酒店這一垂直領域是我們一直希望進入的。蓋雅工場也有一些酒店領域的客戶，但還是會發現其中的壁壘。此外，我們還看到酒店領域在靈活用工方面的可能性。
本次收購也有機緣性，蓋雅跟藍燈不陌生，過去我們有產品的對接。在合作中發現，兩家的創始人聊得很投緣，對事業上的理解一樣。藍燈數據基於上市公司業務考慮，要更專注於大數據以及政府公安的事業部的推進，藍燈人力也有獨立的想法。
蓋雅工場和藍燈的業務有非常多的互補。第一，在行業上，藍燈聚焦的酒店行業，蓋雅工場涉及得淺。第二，在產品上，藍燈在對酒店業人力資源解決方案基礎模塊覆蓋得很好，但是對更高階的勞動力管理預測、排班優化相對薄弱。這是蓋雅的強項。第三，在擴張上，蓋雅工場已經完成了全國的佈局，藍燈亟待去擴張。第四，雙方都認為在酒店行業靈活用工正在興起。酒店行業是狹義的靈活用工非常落地的場景。因為酒店各種宴會、會議，會產生大量的兼職工、小時工需求，這中間存在著巨大的被科技改造的機會，我們都看到了。
36氪：蓋雅工場的戰略收購有什麼樣的特點？
章新波：需要服從公司的戰略思考，蓋雅工場只是對人力資源行業熟悉，也只會對行業內的標的出手，不會基於財務回報來投資，更不會為了去消除競爭而收購。
具體操作上，我主導，拉上關鍵的業務部門和財務，看對方的的狀況。因為我們人力資源行業做深入瞭解，對於標的情況能夠一目瞭然。我們的投資決策判斷很快。不像投資機構的下注，要考慮很多方面的情況。
我們出手並不多，蓋雅的海外的對標公司Kronos，在40年間收購了70到80家公司，平均每年都有2起的收購。像Salesforce或者Workday都有發生非常多的公司間併購的行為。
在國外，軟件公司、IT企業間併購是一個常態。因為發達國家的市場、政策、管理水平、客戶對併購的態度，都是比較成熟的。在中國，很少在收購以後，能夠有特別良好的結局，很多的收購到最後不了了之，結果不如預期的理想。
在中國，軟件業一直在講Why not me？這事你能幹，為什麼我不能幹？很多企業服務領域所謂的生態合作流於表面。軟件公司的產品和模塊是大而全的，對客戶的需求先承諾下來，如果實在做不了就交給合作伙伴。但除了嵌入式的工具或者to developer的產品，應用產品間的協作其實是短期的，一紙協議的生態戰略合作約束力不強。
我的觀點，應用軟件間的生態合作一定要有血盟關係。血盟關係很多時候就是股權關係，雙方有了共同的利益，才能心無旁騖地為客戶創造價值。
36氪：同為經緯投資的SaaS公司，北森、銷售易沒有通過收購來進入新的領域，而是通過PaaS平臺來做生態，為什麼蓋雅工場走了不一樣的路？
章新波：定位不一樣。蓋雅工場很難去做PaaS，我們的客戶群體是大客戶和超大客戶，做了10年只有1000多家客戶，這樣的客戶基礎很難通過PaaS平臺來服務。不同企業由於產品形態和發展階段不同，選擇不一樣，這沒有對錯，只有合適。
在擴張中，蓋雅工場有特殊性。我們一直在自己的領域做精專，跟所有的人力資源服務機構和軟件供應商是合作的關係。比如收購易勤，是因為蓋雅工場主要面對於中大型的客戶群體，沒辦法滿足中小型客戶以及本地部署需求，所以需要讓易勤來去覆蓋，讓這部分客戶得到更好的服務。
這考驗的是企業在專注與開放上的戰略。我認為，不能無限制得開放，所以選擇去鎖定最優質的合作伙伴的資源覆蓋，彼此結成血盟關係，形成更好的合力。
36氪：收購以後，蓋雅工場和藍燈人力的團隊、業務怎樣進行整合？
章新波：收購只是開始，以後的融合很關鍵。
第一就是文化的融合，公司的文化基礎就是理念、價值觀。只有做到文化融合，彼此才能有信任。當然，在收購前，創始人之間的化學反應就要對，不然很多收購的結局是職業經理人留下，創始人出局。
之後要重新梳理市場定位。以易勤為例，它的產品已經很成熟、很標準化。在這一年多里，蓋雅工場和易勤在產品上的定位更加明確。原來雙方都有銷售團隊，融合的第一步就是先把新客銷售獨立，全部交給蓋雅工場來執行，易勤專注於產品的設計研發。再進一步，將老客進行融合，把客戶的實施交付交給統一的團隊。最後，把產品上進行融合。
這樣整個產品體系就形成了組合拳。以前，蓋雅工場的銷售手裡只有一張牌，造成資源浪費，現在垂直方向有多個產品讓銷售來出牌，團隊效能更高了。
最後才是內部的分配機制、工作流程。在我看來前面兩點做好了，後面就是不斷得去做修正。
36氪：被並進來的公司是否要遵守蓋雅工場政策上的紅線？如果團隊間產生衝突，會如何解決？
章新波：每家公司一定會有自己的紅線的，制度紅線背後是價值觀的體現。蓋雅工場的價值觀有三大條：
第一，客戶成功。如果遇到資源的重複的投入，比如一個產品模塊由誰來做，我們要考慮不是誰的能力強，而是客戶到底需要誰。
第二，連接協作。協作上是根據雙方的長板來定的，避免重複造輪子。像藍燈與蓋雅工場進行融合，大家更像是不同產品的事業部，專注在各自擅長的模塊產品，在市場銷售等方面統一管理。
第三，專業主義。客戶成功的背後是企業服務公司對客戶的所在理解，和交付的產品、方案的專業度。
對創業公司而言，政策沒有對錯。蓋雅工場每年的銷售政策，KPI的體系都在根據外部狀與與內部的理解間的偏差進行修正。
36氪：從服務商的角度去看，受疫情的影響，我們的客戶現在的復工情況是怎麼樣？蓋雅工場有什麼解決方案？
章新波：每個行業都有復工焦慮，尤其是傳統的製造業、零售服務業，由於店面不能營業，根本沒法復工。部分製造企業雖然通過了復工審批，但復工率不高。
復工分幾個階段，前期是應急期。由於年前各地政策的調整，蓋雅工場的客戶成功中心、產品團隊，針對無法復工的情況，幫客戶梳理薪酬計算，第一時間通知客戶產品的調整策略以及系統支持情況。
中間是過渡期，我們很早就提出了健康上報的功能，保證有足夠多的員工能夠安全健康地復工。除了員工的主動上報，由於考勤系統可以鎖定員工的位置，因此能夠確保員工真實的隔離情況。
進入復工階段，我觀察到一些電子製造業領域復工過程中，產生了打出高工資，或者返費的亂象。這當然是不健康的，但目前通過噱頭才能招到人也是無可奈何。
蓋雅工場考慮的是客戶的長期利益。勞動力稀缺以及成本上升是社會現象，只會越來越嚴重，疫情只是放大了這件事。一直以來，製造業都在用機器人替代人工，或者將工廠遷移到勞動力成本更低的地區。從15年，我們就在支持客戶在亞太區的擴張的系統和運維，現在能夠支持24個國家跟地區的企業勞動力管咯。
最後是招聘。巧婦難為無米之炊，現在只有500人，但是開工必須有800人的最小覆蓋。招聘不是通過軟件就能解決，需要招聘協同的服務。
從去年開始，我們設立了蓋雅利事事業部，為企業提供招聘服務。其中，不一樣的價值點在於連接客戶和人力資源服務商。一方面，蓋雅已經有客戶基礎，瞭解客戶的用工需求和薪資福利信息，另一方面，可以通過平臺的方式，來自動化匹配勞動者。
36氪：盒馬租借員工，帶火了共享員工服務，你覺得這是不是一次性事件？
章新波：共享用工不是新概念，也不是常態，只是靈活用工中更吸引人的噱頭。疫情導致盒馬租借了一些餐飲業的員工，放大了這件事。共享用工的本質就是勞動力調配，會有這樣幾種情況：一是企業內部的借調，二是企業間的借調，比如空調製造、冷飲製造的，有明顯的淡旺季的，如果兩家公司身處同一地區，就可以進行錯峰借調。
勞動力借調一直沒有形成大規模的常態，這次的共享用工也是短期行為。隨著越來越多人復工，盒馬的送貨已經變得正常了。之所以是餐飲業和盒馬進行合作，是因為他們之間有共享的基礎，都偏餐飲的大領域，這類企業上崗需要健康證。其次，需要基本的能力匹配，如生鮮的揀貨、包裝、運輸。
從比例上看，共享員工範圍很小。原來做酒店大堂，現在做外賣，工作強度不一樣。大部分人沒有回到工作地，共享的轉化率很低。同時，共享員工的工資發放、工傷責任、勞動合同簽署等環節的處理方式還不明確。
共享員工還沒有形成常態，但是共享員工是一次很好的理念普及。我相信接下去各家的人力資源機構或者科技平臺，都會做更好的思考和創新了。
國家政策層面，現在也對靈活用工有革新，鼓勵社會資源最大化的，讓我對靈活用工的未來有信心。
36氪：在做靈活用工平臺時，蓋雅工場如何獲取勞動者的信息？
章新波：在平臺上，蓋雅工場會協同客戶的員工、第三方供應商、外部的資源。我們的底線是，客戶的資源蓋雅工場不會碰。勞動者的信息只有經過客戶、員工的授權，才能接觸。
靈活用工平臺也會不斷迭代，先從小時工、兼職工開始。因為政策法令還不夠健全，暫時不會做全職的員工或者純外包的員工。對中大客戶群體，合規非常重要。不合規會讓很多事情被放大，甚至傷害到品牌。
36氪：喔趣科技這家創業公司近期拿到了紅杉領投的新一輪融資，它們的發展非常迅速，也對靈活用工的佈局也很積極，你有沒有感到到壓力？
章新波：我不對友商有太多的評價。在經營過程中，融資僅是一個層面。蓋雅的現金流很好，所以暫不開放融資。
客觀看，蓋雅是一家以SaaS為核心的軟件公司，友商更像一家傳統的人力資源服務的改造的公司，切入點不同。蓋雅工場是一家從軟件公司，在這個基礎上長出人力資源服務或者靈活用工的業務。
市場上有3萬多家人力資源服務機構。對於一家大型的企業，會面對至少3到5家，多則10到20家人力資源服務商，來分散用人風險。因此，每一家服務商只是解決了企業部分用人問題，但無法解決企業整體的效能問題。
蓋雅工場一直在回答客戶三個問題：企業到底需要多少人？人來了沒有？人做得怎麼樣？不論勞動力是從哪家服務商提供的，都需要經過全集團的SaaS軟件去進行優化調配。
對藍領群體，截至目前沒有形成數據的壟斷，任何一家機構都難以形成信息優勢。白領數據相對被壟斷，除了最高端人才用獵頭服務，獵聘、智聯、BOSS、51JOBS基本把中國白領的簡歷信息覆蓋了。但藍領的數據分散在58、鬥米、兼職貓、我的打工網、各地的人力資源服務機構、學校……藍領一線員工的數據是被無限分散的，碎片化非常嚴重。
藍領數據的載體基礎還需要更長的時間建立。勞動者的應用習慣正在變得越來越好，隨著移動互聯網的普及和微信的覆蓋，藍領數據的積累已經有了部分的基礎。但是把數據集中到一個渠道還為時尚早。
現在需要有更好的方式來抓取藍領數據。中國的大背景是勞動力會越來越稀缺，藍領不愁找工作，因此不需要加入某個平臺。藍領其實是通過老鄉介紹或隨機的機構就搞定工作了。數據分散現象會現狀長期存在，創新應用也只能實現局部覆蓋。但蓋雅工場考慮的是解決全局的問題。
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