什麼是績效管理？員工心中的績效管理大概就是分錢的遊戲；我心中的績效管理是提升組織效能和個人效能的遊戲；一個是

什麼是績效管理

在績效培訓課堂中，根據工作中操作績效管理常出現的情況。我列出以下重點原因供大家分析探討：

重大誤區：績效管理= KPI管理

傳統的績效管理強調在企業現有業務框架下進行績效管理，根據部門職責制定傳統意義的日常管理指標，對企業績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。部門工作沒有方向，資源不聚焦，這就是很多企業說年年KPI一個樣的原因。

【績效管理應是基於戰略需求進行分解的計劃管理】

而面向戰略的全績效管理通過全面經營診斷獲取績效改進方向，通過分析公司5年戰略，明確當年的經營目標，對5年戰略的支持，確定當年度主要發展策略，各部門聚焦資源實現當年部門經營重點目標，為戰略的實現貢獻加權。通過工具（例如：QFD）將客戶的需求轉化為企業的關鍵業績行為，制定關鍵行為的策略，以計劃管理和目標管理相結合，用AHP的方法獲得部門及崗位關鍵行為對企業綜合績效指標的貢獻權係數。從交互的診斷與調整，全面控制企業的績效產出過程。

【績效管理是基於戰略需求進行分解的計劃管理】

支撐案例研究(一)

幾年前在亞太管理論壇上，陳春花教授對績效管理講過以下三個觀點，非常深刻，以供大家學習參考：

第一個觀點：績效變革的邏輯要變

在績效變革管理當中，有兩個東西需要改變，第一點是績效變革的邏輯要變。在之前的管理中，我們其實只關心一件事情，目標如何達成，績效如何實現？今天非常多的企業遇到的最大障礙，是組織思維過於中的KPI邏輯，考核的東西大家會去做，不考核的東西就不做，但是當你把所有的東西納入考核的時候，你會發現所有東西大家都做不好，員工只做他能做好的部分。我之前的文章和研究告訴大家，績效管理一定不能用KPI邏輯，組織思維需要有一個慣性，這個慣性是增長和戰略組合的邏輯。

增長和戰略組合的邏輯

增長的邏輯是什麼？增長的邏輯其實回答了三個問題：

第一、增長不依賴於環境。而是依賴內在的力量，我們稱之為經營的能力；

第二、增長源於價值創造。你願不願意讓所有的員工以更大的創新去做，去實現企業經營能力的增長，而不是隻完成績效指標；

第三、 公司的激勵體系，到底激勵創造價值和創造新的價值的員工，還是僅激勵完成業績指標的員工。

這三點我們稱之為增長的邏輯。我告訴大家，績效變革的邏輯要以企業的發展規律和戰略要求為目的，而不只是以完成KPI目標為目的。

現代企業管理不是簡單的獎懲就行的，我們做管理的要關注真正的問題是否得到解決才行，賞不足以勸善，罰不足以懲惡。沒有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不斷變化的，是活的。所以必須有人來把握局勢才能靈活應變。領導要關注大家是否都在關注基礎和價值工作。光靠幾個制度和幾個指標，就想讓公司運作正常是不現實的。

有的人認為管理只要賞善罰惡就可以了，出個嚴厲的制度就可以了。但我不覺得有那麼簡單。如果賞善罰惡能夠解決所有的問題，公司只要制定清晰的規章制度就好了。解決問題的根本還是找到問題的根源，思考用合適的手段解決。簡單粗暴的管理已經越來越沒有市場了!!!

如果幾個指標就能簡化管理，讓員工自己自覺工作，公司根據這些指標的得分來定績效、發工資。不覺得太理想了嗎？有些人覺得獎優懲劣有制度就能讓員工好好工作，這是不是把工作想得太簡單了？如果真存在這樣的指標，老闆何必請經理人過來，不如直接找一些專家制定一些指標和制度，然後大家根據指標來工作，老闆請幾個人稽查指標，根據指標制定工資標準，最後員工根據自己的指標領工資。想多拿點錢，就想辦法提升指標，而提升指標就相當於為老闆創造更多的價值。別人是生產自動化，這樣的公司可以實現管理自動化了！！！

KPI 陷阱

第二個觀點：管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務

管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營（目標）服務的。績效最終定義是經營的產出表現，而非管理產出的表現。我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。

這些例子只是說明這樣兩個觀點：

第一，管理做什麼，計劃怎麼做？必須由經營策略來決定，而不是固化的KPI來決定；

第二，管理水平不能夠超越經營水平。

中國家電企業為什麼這麼容易虧損，並不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！

第三個觀點：組織績效應把 知識本身納入戰略性變量

過去很多年，沃爾瑪統治了美國零售業，一直是世界500強排第一的公司。亞馬遜的出現改變了一切，沃爾瑪的市值下來了，開始關店裁員，為什麼？沃爾瑪的零售知識體系，已經被數字化時代，亞馬遜的零售知識體系完全的顛覆和替代了。今天，我問大家一個問題，你的企業知識在哪裡？

如果你的企業不具備知識管理的能力，不論今天你多麼強大，你都會被淘汰。

我在研究數字化生存的過程中，最大的感受是，非常多的中國企業號稱數字化、信息化，但是它所有的知識還是很機械，很傳統，甚至很落後。很多企業的信息化流程是為了審批，數字化是為了財務做報表分析，他們並沒有想過這一套東西並不是企業的知識系統。如果企業沒有知識系統的時候，是沒有辦法連接今天所有的變化和可能性。

組織績效應把 知識本身納入戰略性變量

知識管理的範圍

包含了企業組織知識、個人經驗的積累及萃取，以及技術與整個組織的兼容能力。有效的知識管理，其實在於你能不能做到「獲取、萃取知識」和「運用知識」之間的相輔相成。例如華為請很多專業諮詢公司。其實就是在做這個事情，我看企業其實更看重一件事情，你是不是知識驅動的一家企業？如果你沒有能力做這件事情，從戰略上講，你已經被動了。

知識管理的作用

在於我們能不能真正去創造「知識一體化格局」，在面對不確定性的時候，綜合協調各方資源，最後捕捉重大機遇。這其中很重要的就是組織與個人之間權責利的分配，你能否做到。為什麼我們大部分的企業不能做很大的授權，為什麼執行力不強？很大的原因我們沒有一個知識系統、標準專業系統來做支撐，怕失控，容易變形。但如果你不能授權員工在一線做創造性的工作，其實是沒有辦法獲得重大的新機遇。這就是創造知識一體化格局的知識管理的作用。

戰略績效管理工具——QFD

支撐案例研究(二)

【戰略績效管理工具——QFD 】

QFD (Quality Function Development ，面向顧客市場需求的質量功能展開 ) 是一種面向顧客的產品和系統設計/開發的績效計劃工具。其思路是通過建立質量屋（House of Quality）將客戶對產品的質量關注，轉化為企業內部流程設計的要求。考慮到關鍵業績行為與策略，制定相關的績效管理計劃達成。

QFD所關心的問題可歸納為：顧客希望什麼樣的品質；為了滿足這些要求應提供什麼樣的功能；基於現有條件，如何才能滿足顧客的需求。

以設定某家電企業市場營銷部門的績效管理計劃為例。具體操作如下圖所示：

QFD (Quality Function Development ，面向顧客市場需求的質量功能展開 )

大家很可能奇怪，既然這多公司使用KPI，難道KPI真的一點作用都沒有?我的觀點是KPI其實還是有一定作用的，可以參考KPI來了解我們的工作還有哪些需要改進的地方。現在的問題是KPI承載了太多不應該承擔的責任，導致KPI變味兒，所以績效管理做不下去。

所以，管理者可以自己根據大家工作的情況與結果產出給下屬做出評價，這件事情KPI不能代辦，也無法代辦。評價員工是管理者的核心工作，是管理者必須親自完成的。

基於以上觀點，2013年以來，在很多的培訓課程中，管理界在互聯網上充斥著一種觀點：隨著外部環境不斷快速迭代，傳統的KPI考核已不能夠適應時代發展。人們對傳統的KPI考核甚至平衡計分卡等戰略績效管理工具提出了質疑（你一定聽過“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎）。

KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現實情況是，很多工作是無法被簡單量化的，（例如前臺很多人問KPI怎麼考核，有的人提出接待熱情度，標準是露出8顆牙齒，但是這8顆牙齒怎麼檢查，其次就算能檢查，前臺的崗位意義就在於露出8顆牙齒嗎？所以一些支持、服務型部門和項目型、創意、創新、對外市場調研、風控等部門其實並不一定適用於KPI指標值去考核。前臺的考核是在於有沒有按崗位操作標準去做，管理者有沒有去檢查或抽查。）

OKR

之後發生的事情大家也很清楚，根據戰略計劃管理和項目管理而產生了我們所熟悉的OKR（英特爾最早提出了一個既不讓目標迷失，也能實現團隊協作的方法，就是OKR）。百度等許多知名科技和互聯網公司都在用，OKR一時間火得不能再火。二者的根本目的是不同的。OKR致力於更有效率的完成一個挑戰項目，而KPI強調是如何完成既定的目標。OKR則是需要流程的所有參與者共同協同並與組織同心同德。咋一看，OKR更先進，更符合組織的利益，

但這也並不代表OKR就可以全面取代KPI，兩者在不同情況下各有優劣。事實上，沒有一種十全十美的管理模式，相對而言，那些工作性質原本就很機械的公司和崗位就不怎麼需要OKR。比如流水線上的員工、品質部門或者公司的銷售部門，他們的工作目標和完成方法已經定義得很清楚了，並且不需要做多少創新，每天得生產或銷售多少件產品、質量要求多高、廢品率多少……完成這些可以量化的指標就夠了。對這些職位而言，KPI可能更適合。對於項目、創新部門和支持、學習型部門，則更適用於OKR的計劃管理，找到當季、當月的週期性重點項目，聚焦資源， 由OKR得出關鍵目標，則讓你了標的方法，怎麼去分解達成目標，做好這份工作由你自己決定，從而實現對支持戰略。

【績效管理既不是KPI也不是OKR】

結論【績效管理既不是KPI也不是OKR】

說到底，人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運用這些管理工具開展更人性化的管理，更大地發揮員工的創造力才是關鍵。我接觸了一些績效管理的目的本質理論，不管是用於評價員工還是用於分錢，而我還是比較認同這個觀點：

“績效管理的目的本質是讓每個部門，每個小團隊的管理者樹立起帶團隊的意識和角色認知，主動地去研究如何運營團隊，如何進行激勵團隊成員，研究崗位特質，負起團隊目標，提升團隊成員能力與素質的責任。部門的領導者對部門的目標具有決定性意義，對組織目標是否達成影響巨大，是組織的骨幹。績效管理意識的灌入使中層管理者自主追求合適合理的管理手段和方法的進步，真正發揮骨幹和部門團隊領導者的職責與力量。這一定是才老闆所最重視的。”

基於以上目的本質，所以我經常和老闆溝通，

績效管理和激勵要放權，以部門為重心去做，和部門負責溝通好戰略目標，讓部門負責人圍繞公司戰略目標去做，畢竟管理執行層人員的還是部門負責人。企業的行業、規模、體制不盡相同，企業特定部門的業務特點不盡相同，特定人群的利益訴求也不盡相同。雖然可以採取大一統的整體績效考核制度，但可能效果有限或無法進一步解決新出現的問題，所以必然要求各部門按部門特性進行分類考核。這和炮兵和騎兵部門的管理、訓練和考評方法也不同一樣，分類考核更貼近特定部門的業務，更關注特定人群的利益訴求，這是分類的意義。公司層面只要起警察監督和目標導向的角色，看部門週期性績效結果是否能接受，部門階段性計劃是否達成，部門績效管理是否科學與，管理者是否公正，公平。

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