什么是绩效管理？员工心中的绩效管理大概就是分钱的游戏；我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏；一个是

什么是绩效管理

在绩效培训课堂中，根据工作中操作绩效管理常出现的情况。我列出以下重点原因供大家分析探讨：

重大误区：绩效管理= KPI管理

传统的绩效管理强调在企业现有业务框架下进行绩效管理，根据部门职责制定传统意义的日常管理指标，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。部门工作没有方向，资源不聚焦，这就是很多企业说年年KPI一个样的原因。

【绩效管理应是基于战略需求进行分解的计划管理】

而面向战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过分析公司5年战略，明确当年的经营目标，对5年战略的支持，确定当年度主要发展策略，各部门聚焦资源实现当年部门经营重点目标，为战略的实现贡献加权。通过工具（例如：QFD）将客户的需求转化为企业的关键业绩行为，制定关键行为的策略，以计划管理和目标管理相结合，用AHP的方法获得部门及岗位关键行为对企业综合绩效指标的贡献权系数。从交互的诊断与调整，全面控制企业的绩效产出过程。

【绩效管理是基于战略需求进行分解的计划管理】

支撑案例研究(一)

几年前在亚太管理论坛上，陈春花教授对绩效管理讲过以下三个观点，非常深刻，以供大家学习参考：

第一个观点：绩效变革的逻辑要变

在绩效变革管理当中，有两个东西需要改变，第一点是绩效变革的逻辑要变。在之前的管理中，我们其实只关心一件事情，目标如何达成，绩效如何实现？今天非常多的企业遇到的最大障碍，是组织思维过于中的KPI逻辑，考核的东西大家会去做，不考核的东西就不做，但是当你把所有的东西纳入考核的时候，你会发现所有东西大家都做不好，员工只做他能做好的部分。我之前的文章和研究告诉大家，绩效管理一定不能用KPI逻辑，组织思维需要有一个惯性，这个惯性是增长和战略组合的逻辑。

增长和战略组合的逻辑

增长的逻辑是什么？增长的逻辑其实回答了三个问题：

第一、增长不依赖于环境。而是依赖内在的力量，我们称之为经营的能力；

第二、增长源于价值创造。你愿不愿意让所有的员工以更大的创新去做，去实现企业经营能力的增长，而不是只完成绩效指标；

第三、 公司的激励体系，到底激励创造价值和创造新的价值的员工，还是仅激励完成业绩指标的员工。

这三点我们称之为增长的逻辑。我告诉大家，绩效变革的逻辑要以企业的发展规律和战略要求为目的，而不只是以完成KPI目标为目的。

现代企业管理不是简单的奖惩就行的，我们做管理的要关注真正的问题是否得到解决才行，赏不足以劝善，罚不足以惩恶。没有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不断变化的，是活的。所以必须有人来把握局势才能灵活应变。领导要关注大家是否都在关注基础和价值工作。光靠几个制度和几个指标，就想让公司运作正常是不现实的。

有的人认为管理只要赏善罚恶就可以了，出个严厉的制度就可以了。但我不觉得有那么简单。如果赏善罚恶能够解决所有的问题，公司只要制定清晰的规章制度就好了。解决问题的根本还是找到问题的根源，思考用合适的手段解决。简单粗暴的管理已经越来越没有市场了!!!

如果几个指标就能简化管理，让员工自己自觉工作，公司根据这些指标的得分来定绩效、发工资。不觉得太理想了吗？有些人觉得奖优惩劣有制度就能让员工好好工作，这是不是把工作想得太简单了？如果真存在这样的指标，老板何必请经理人过来，不如直接找一些专家制定一些指标和制度，然后大家根据指标来工作，老板请几个人稽查指标，根据指标制定工资标准，最后员工根据自己的指标领工资。想多拿点钱，就想办法提升指标，而提升指标就相当于为老板创造更多的价值。别人是生产自动化，这样的公司可以实现管理自动化了！！！

KPI 陷阱

第二个观点：管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务

管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。绩效最终定义是经营的产出表现，而非管理产出的表现。我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。

这些例子只是说明这样两个观点：

第一，管理做什么，计划怎么做？必须由经营策略来决定，而不是固化的KPI来决定；

第二，管理水平不能够超越经营水平。

中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！

第三个观点：组织绩效应把 知识本身纳入战略性变量

过去很多年，沃尔玛统治了美国零售业，一直是世界500强排第一的公司。亚马逊的出现改变了一切，沃尔玛的市值下来了，开始关店裁员，为什么？沃尔玛的零售知识体系，已经被数字化时代，亚马逊的零售知识体系完全的颠覆和替代了。今天，我问大家一个问题，你的企业知识在哪里？

如果你的企业不具备知识管理的能力，不论今天你多么强大，你都会被淘汰。

我在研究数字化生存的过程中，最大的感受是，非常多的中国企业号称数字化、信息化，但是它所有的知识还是很机械，很传统，甚至很落后。很多企业的信息化流程是为了审批，数字化是为了财务做报表分析，他们并没有想过这一套东西并不是企业的知识系统。如果企业没有知识系统的时候，是没有办法连接今天所有的变化和可能性。

组织绩效应把 知识本身纳入战略性变量

知识管理的范围

包含了企业组织知识、个人经验的积累及萃取，以及技术与整个组织的兼容能力。有效的知识管理，其实在于你能不能做到「获取、萃取知识」和「运用知识」之间的相辅相成。例如华为请很多专业咨询公司。其实就是在做这个事情，我看企业其实更看重一件事情，你是不是知识驱动的一家企业？如果你没有能力做这件事情，从战略上讲，你已经被动了。

知识管理的作用

在于我们能不能真正去创造「知识一体化格局」，在面对不确定性的时候，综合协调各方资源，最后捕捉重大机遇。这其中很重要的就是组织与个人之间权责利的分配，你能否做到。为什么我们大部分的企业不能做很大的授权，为什么执行力不强？很大的原因我们没有一个知识系统、标准专业系统来做支撑，怕失控，容易变形。但如果你不能授权员工在一线做创造性的工作，其实是没有办法获得重大的新机遇。这就是创造知识一体化格局的知识管理的作用。

战略绩效管理工具——QFD

支撑案例研究(二)

【战略绩效管理工具——QFD 】

QFD (Quality Function Development ，面向顾客市场需求的质量功能展开 ) 是一种面向顾客的产品和系统设计/开发的绩效计划工具。其思路是通过建立质量屋（House of Quality）将客户对产品的质量关注，转化为企业内部流程设计的要求。考虑到关键业绩行为与策略，制定相关的绩效管理计划达成。

QFD所关心的问题可归纳为：顾客希望什么样的品质；为了满足这些要求应提供什么样的功能；基于现有条件，如何才能满足顾客的需求。

以设定某家电企业市场营销部门的绩效管理计划为例。具体操作如下图所示：

QFD (Quality Function Development ，面向顾客市场需求的质量功能展开 )

大家很可能奇怪，既然这多公司使用KPI，难道KPI真的一点作用都没有?我的观点是KPI其实还是有一定作用的，可以参考KPI来了解我们的工作还有哪些需要改进的地方。现在的问题是KPI承载了太多不应该承担的责任，导致KPI变味儿，所以绩效管理做不下去。

所以，管理者可以自己根据大家工作的情况与结果产出给下属做出评价，这件事情KPI不能代办，也无法代办。评价员工是管理者的核心工作，是管理者必须亲自完成的。

基于以上观点，2013年以来，在很多的培训课程中，管理界在互联网上充斥着一种观点：随着外部环境不断快速迭代，传统的KPI考核已不能够适应时代发展。人们对传统的KPI考核甚至平衡计分卡等战略绩效管理工具提出了质疑（你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎）。

KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，（例如前台很多人问KPI怎么考核，有的人提出接待热情度，标准是露出8颗牙齿，但是这8颗牙齿怎么检查，其次就算能检查，前台的岗位意义就在于露出8颗牙齿吗？所以一些支持、服务型部门和项目型、创意、创新、对外市场调研、风控等部门其实并不一定适用于KPI指标值去考核。前台的考核是在于有没有按岗位操作标准去做，管理者有没有去检查或抽查。）

OKR

之后发生的事情大家也很清楚，根据战略计划管理和项目管理而产生了我们所熟悉的OKR（英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR）。百度等许多知名科技和互联网公司都在用，OKR一时间火得不能再火。二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率的完成一个挑战项目，而KPI强调是如何完成既定的目标。OKR则是需要流程的所有参与者共同协同并与组织同心同德。咋一看，OKR更先进，更符合组织的利益，

但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工、品质部门或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。对于项目、创新部门和支持、学习型部门，则更适用于OKR的计划管理，找到当季、当月的周期性重点项目，聚焦资源， 由OKR得出关键目标，则让你了标的方法，怎么去分解达成目标，做好这份工作由你自己决定，从而实现对支持战略。

【绩效管理既不是KPI也不是OKR】

结论【绩效管理既不是KPI也不是OKR】

说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力才是关键。我接触了一些绩效管理的目的本质理论，不管是用于评价员工还是用于分钱，而我还是比较认同这个观点：

“绩效管理的目的本质是让每个部门，每个小团队的管理者树立起带团队的意识和角色认知，主动地去研究如何运营团队，如何进行激励团队成员，研究岗位特质，负起团队目标，提升团队成员能力与素质的责任。部门的领导者对部门的目标具有决定性意义，对组织目标是否达成影响巨大，是组织的骨干。绩效管理意识的灌入使中层管理者自主追求合适合理的管理手段和方法的进步，真正发挥骨干和部门团队领导者的职责与力量。这一定是才老板所最重视的。”

基于以上目的本质，所以我经常和老板沟通，

绩效管理和激励要放权，以部门为重心去做，和部门负责沟通好战略目标，让部门负责人围绕公司战略目标去做，毕竟管理执行层人员的还是部门负责人。企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。虽然可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步解决新出现的问题，所以必然要求各部门按部门特性进行分类考核。这和炮兵和骑兵部门的管理、训练和考评方法也不同一样，分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。公司层面只要起警察监督和目标导向的角色，看部门周期性绩效结果是否能接受，部门阶段性计划是否达成，部门绩效管理是否科学与，管理者是否公正，公平。

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