那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提——自己不是别人的评判者。
——德鲁克《非营利组织管理》
德鲁克说，如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点进行管理的话，势必要犯最为严重的错误。德鲁克认为，作为管理者，仅仅是做出决策的人，他没有权力去评判别人。就像那些自认为聪明的年轻外科医生，他们总是用眼睛而非依据程序对病人进行诊断。结果往往会给病人带来严重的后果。这是医学教育家最头疼的问题。所以管理者也必须明白这个道理，不能仅仅依靠自己的见识和学问作评判，而要规规矩矩地采用一个严谨的、有保障的原则。
王丽在某食品公司担任地区经理。她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。她所在的公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。公司雇请有厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
李丽手下10名主任中资历最老的是张成丰。他只念过一年大专，后来就进了公司，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。经过近一年的接触，王丽了解了老张的长处和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向王丽表功。他给王丽打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。王丽觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于业务扩展，已盛传要给李丽添一名副手。老张已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李丽觉得老张若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。宏天的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7～9分属良，虽然程度有所不同；5～6分合格、中等；3～4分是较差；1～2分最差。王丽不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
考虑再三后，李丽给老张考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老张的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。她知道这个分数对他来说是非常合适的。
李丽所碰到的情况，很多管理者都会碰到。这是主管在进行绩效考评时的难题：如何恰当地对下属进行绩效考评？最恰当的答案就是以价值创造力来评价，其实这种评价方式自古以来就有。
《论语·宪问》有这样一句话：子曰：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。”孔子的意思是说：“孟公绰可以做赵国、魏国上卿的家臣，但是不可以做滕、薛的大夫。”
孟公绰是鲁国大夫，品德高尚，德高才短，其品德为孔子所敬重。滕和薛是两个小诸侯国。相比滕薛，赵魏为大国。孔子认为，大国上卿的家臣，望尊而职不杂，德高则能胜任；而小国的大夫政烦责重，才短则难以胜任。这不仅说明了知人善任的重要性，而且还揭示了人才评价是以是否胜任为主要标准。
是否胜任，主要体现在价值创造上。能够胜任岗位的人，就是最适合的人，对企业而言，这种人即是人才。能够胜任岗位的人，不仅能够卓有成效地解决工作中出现的问题，具有前瞻性地清除未来风险，还能最大限度地实现岗位效益，为公司创造较大价值。
虽然价值创造能力是考察员工最重要的能力指标。但管理对员工考察，不是为了考察而考察，目的在于促进员工和公司共同进步。管理者要想在企业内部真正落实以价值创造能力来对员工的表现进行评价，这需要管理者做好三方面的工作。
首先是在招聘中要保持理性。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大；其次要重视人岗匹配问题。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用；再者要加强培训，提升员工的工作能力。
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