隨著市場競爭激烈程度的增加以及監管要求的提升，大型企業集團人財物集約化 管理成為趨勢，而資金集中管理是實現財務集約化的必然選擇。
結算平臺的建設是企業集團實現資金數字化集中管理、信息資源集約化的交集，它封裝了幾乎所有商業銀行以“賬戶”為交易主體的各項電子化服務，面向企業集團的各種信息系統提供統一標準的服務調用、統一的安全策略，是企業集團的資金交易數據中心，是實現統一支付的必然趨勢。
01、察草動，抓機遇
自2016年，新零售的概念如一陣狂風席捲而來，這股風潮預示著如日中天的電商漸近黃昏。電商曾經顛覆了線下零售，但終將面臨自己也被顛覆的宿命。顛覆它的將不是零售的方式改變，而是目的的改變，從交易轉變為交互。
海爾擁有中國家電領域最大的零售和分銷渠道——海爾專賣店。專賣店無一例外都遭受過電商的衝擊，但真正終結專賣店的不是電商，而是專賣店自己，是轉型了的專賣店。轉型了的專賣店終結傳統的專賣店，這正是肯定-否定-否定之否定的規律使然。“轉型了的專賣店”，
在海爾現在稱之為場景體驗店，它開始打通線上、線下、移動端多個渠道，由“渠道”轉變為“觸點”，欲搭建起數字化營銷平臺，實現物聯網生態化轉型。店的轉型，倒逼傳統的企業財務結算體系也要轉型。幾乎與此同時，一場將來會改變企業結算模式的大轉型，已經在海爾大共享平臺無聲地進行著。海爾大共享平臺收付小微的創客張玲最早嗅到平靜海波下浪花的腥鹹。張玲性格溫婉，臉上總掛著笑意，專賣店主也樂意同她傾訴，財務共享定下的交互制度，每次總結，張玲總能言之有物。
海爾大共享平臺收付小微的創客張玲
通過對專賣店運營做的調研，張玲發現專賣店有很多痛點：由於規模小，無法和銀行、支付寶等平臺議價，手續費率每筆高達6％；由於信用低，所以申請的貸款利息高、額度低；專賣店謀劃向線上轉型，但用戶希望像淘寶一樣根據收貨、用戶評價決定專賣店能否收款，以保障自己的利益和資金安全……
多方交互後，張玲萌生以智家商城為切入，將海爾集團對內的結算平臺搭建為對外、對終端的資金聚合結算中臺的想法，如果專賣店的業務能夠啟用這個結算中臺，很多痛點都能迎刃而解！
“這是一個大展拳腳的機會，我要抓住！”張玲告訴自己說。搭建海爾自己的結算中臺意味著不僅能夠資質合規、費用節省、更重要的是大量數據信息下企業最珍貴的用戶資源信息。
02、方法總比困難多
企業使用的結算平臺來源於企業自建和第三方提供兩種途徑，由於搭建平臺的成本高、耗時長、手續繁瑣，而且有關部門對結算平臺的資質考核有著非常嚴格的標準，許多企業只能在高門檻下望而卻步。
評價一個結算平臺的標準有合規化、支付能力、服務水平、系統穩定性、問題處理能力、響應速度等等。行業上，天貓、蘇寧等大型電商平臺的結算中臺是行業的標杆，因為電商類的企業結算平臺搭建得早，用戶多意味著資金流量大，與金融機構議價能力強，用戶體驗也好。
要麼不做，要做就做成個標杆！砸冰箱的氣魄是海爾人深入骨血的堅持。但結算中臺的搭建是一個大項目，絕不是一個團隊能夠獨立完成的，第一個“攔路虎”便是技術難題。
於是收付小微形成創單鏈群，與大共享平臺的數字技術小微並聯合作，通過高增值高分享吸引更有經驗的外部團隊，共同攻克技術難題。作為中颱“受益方”的海爾智家主動要求鏈入，成為體驗鏈群。就這樣，易付寶鏈群應運而生。每個企業的商業模式和業務範圍不同，每個企業的結算中臺都不同，所以不能夠直接照搬別人的，需要與業務慢慢交互。
易付寶鏈群成員
在搭建中臺的過程中海爾智家商城作為業務前臺積極響應，與收付小微共同梳理業務邏輯，提供業務資源接口，根據業務特點，不斷摸索與升級，整個鏈群共同理場景、塑模型、落系統。
結算平臺的難題不僅在於技術，還在於資質的獲得，這是結算平臺的高門檻所在，也是小平臺無法自建結算平臺的重要原因。一旦涉及二次清分等問題，用戶的資金安全無法得到保障。二次清分通俗來講就是平臺先收錢，再根據對賬週期將資金結算給提供服務或商品的商戶，買家的錢無法實時到達賣家賬戶，這中間的時間差如果不能得到有效監管，後患無窮。
易付寶鏈群不但要通過招標尋找合適的、有資質的銀行，打通多家銀行的資金通路，資金池的建立也需要銀行層層審批，這其中需要長時間的磨合與探索。
“困難還是挺多的，一時間都有點想不起來了。”人的記憶如潮汐，過往的歲月會被淡忘，不過創牌的會議室記得，一份份溝通日誌記得，銀行門前的青磚記得，夜深的一豆燈光記得……
03、“用不用心，結果知道。”
經過一年多的努力，2019年底智家APP作為海爾集團35週年最棒的生日禮物上線了。這個線上線下一體的專賣店刷遍了大家的朋友圈，手機屏幕背後，龐大的資金結算中臺在日夜不休、默默無聞地運營著。
結算中臺分為3個業務場景，收、存、管。
製圖|邢月
從用戶角度看，資金聚合結算中臺並沒有改變用戶的支付方式，而是將用戶通過銀行卡、支付寶、微信等結算方法支付的錢聚集起來形成一個龐大的資金池。進入資金池的資金在沉澱中可獲得2%利率；收付小微利用資金池聚合的優勢，與銀行、支付寶等結算機構議價，為智家專賣店贏得了手續費從每筆6‰降到3.2‰左右的降費成果。
與此同時，結算中臺的搭建帶來的不僅是手續費的減免，最重要的是，它的背後牽動了零售的轉型。原來專賣店的資金數據不暢通，貨款收付情況靠手工清算，有多少產品收款了、送貨在途了、送達了，需訂貨了……種種數據，記性再好的店長也不能立刻說清。向總部訂貨靠的是預估，很可能出現庫存積壓。但結算中臺的建成能使資金數據實時傳輸，進賬、出賬、物流狀態等實時顯示，實時掌握盈虧狀況。
過往集團只能掌握專賣店的信息，現在還能夠掌握零售用戶信息：能夠集中沉澱交易數據，通過完整的數據倉庫，支持各業態數據整合分析，通過大數據分析各地域、各門店的銷售情況和用戶信息，
為專賣店主提供個性化的銷售和進貨建議，為業務決策提供有力依據，大大壓縮了庫存成本，加快資金週轉效率。在這次疫情當中，優勢體現得最淋漓盡致是結算中臺構建的貨款安心保障模式，在無法面對面購物的情況下，客戶可以放心地在海爾智家商場上採購，結算中臺幫助用戶妥善保管資金，等用戶確認收貨之後資金才到達“賣家”賬戶，確保了用戶支付專賣店資金的安全，打消了用戶對於退換貨和退款的擔憂，不會造成用戶體驗的斷點，使用戶可以放心地在線上採購專賣店產品。
“結算中臺非常好，給我們省了很多事！第一，結算中臺是合規化的，資質許可單靠智家可能拿不下來；第二，能對接的資源更多了，以前可能只能對接幾家銀行，現在能夠對接多家銀行；第三，中臺讓智家商城效率提升非常快；第四，節約了很大的技術成本、硬件成本和數據儲存成本。”
“根據之前的招標結果來看，中臺的技術開發成本需要250萬以上，就單拿pos機來看，一臺pos機需要1000多塊，智家商城有三萬多家專賣店，還不算一些零售節點，這是多麼大的一筆費用啊！” 智家商城對於結算中臺讚不絕口。後期隨著集團業務的開展，易付寶也在主動為全掌櫃、車小微等等企業小微賦能。
04、人單合一，制度領先
“對比傳統制造銷售類企業，我們的中臺是具有領先性的，因為我們的中臺具有更高的可延展性，可以對外不斷延展，通過對接外部對欠缺的能力不斷進行彌補，還能通過中臺將外部第三方的服務內化為對用戶的服務，中臺的搭建也能夠讓海爾集團實現統一結算。”張玲話中有自豪、有欣慰。支撐創客們不斷前行的是海爾的筋骨——人單合一制度。
2005年加入海爾的張玲一開始是一名出納。信息技術和網絡技術在企業管理中的應用越來越普及，原來企業中的“出納員”工作越來越少。這類職能支持的工作崗位屬於企業和市場之間的大量“中間層”（也叫中層）之一。海爾在人單合一轉型以來，率先實現了“無現金”，終端“無賬戶”。緊接著大企業和銀行間系統直連，實現了收付款自動執行、自動記賬。
鏈群合約生態圖
“出納員”們還能做什麼？
“張玲們”需要找到自己的用戶和市場價值。張玲找到的價值，是應用自己的專業能力，利用最先進的技術，為企業多樣化的業務發展提供最優的服務。在業界，財務共享就是承接了財務最基礎的記賬、算賬、報賬的事後服務。
但在海爾，同樣的崗位生機勃勃，時刻關注用戶的需求，為集團各領域及生態方提供了各種最優化的賦能。生機勃勃的實現，動力就在於海爾的“創客機制”、“增值分享”、“鏈群合約”，在鏈群的激勵機制下，員工成為了“展望理論”中的“風險喜好型”，大量的創客跳出了自己原來的舒適圈，承擔了更有挑戰性的“賦能”任務，鏈群合約讓各個節點的無縫隙聯動。易付寶鏈群的突破，就是機制下“自湧現”的成果。
海爾的創客們擁有敏銳的嗅覺、勤奮的雙手、真誠的心，乘“人單合一”制度之舟在汪洋航行，勇奪一個又一個勳章！
閱讀更多 大道財經匯 的文章
