領導力是一條看不見的繩子，既神秘，又強有力。領導力發揮著拉動和連接紐帶的作用。它是在混亂中創造和諧的催化劑。然而，它藐視定義。沒有任何的天賦能夠保證領導力，如果沒有火花，沒有任何培訓能夠創造領導力。
領導力的品質是統一的，它同時存在於富人和窮人、虛心者和驕傲者、普通人和偉大思想家身上。它們更多的是矛盾，而不是固定模式，但無論他們存在於何處，領導力都會讓事情發生。
大多人都清楚的知道，領導力是關於方向，關於給予人們一種能夠激勵他們去投入和創造成績的使命感。領導力還關於人際關係，建立於堅實基礎之上的、領導者和追隨者之間的人際關係；持久的價值建立信任，很少人不同意這些觀點。
然而，不是每個人對下面這個問題都持相同的回答，如何最好地發展有天賦的領導者，讓他們持續不斷的達致卓越的表現？事實上，這一直是蓋洛普機構研究員們長期以來非常感興趣的問題。經過對領導力超過40年的研究，蓋洛普機構終於發現了領導者要獲得成功必須具備的要求。我們希望揭示能夠較強領導力表現的發展框架。
我們的研究證實了兩個比較明顯的要求的重要性，展望願景和使價值最大化。今天在座的朋友都一定會認同說，這當然是領導力要求之一。令人意外的是，另外五個對發展所有偉大領導者起關鍵作用的重要要求。
領導力的七個要求
1、展望願景
成功的領導者能夠俯覽、透視和超越整個組織。他們擁有預見和創造未來的才能。他們用非常形象的視覺化的語言，為他們所帶領的人們描繪未來的藍圖。他們似乎能達致更大的目標，因為他們能創造一個能推動人們實現願景的集體思維。
（1）願景的基礎是現實。
闡述願景先培養一個現實闡述，先闡述現實。
今天缺少現實主義，導致明天信譽的損失。
願景裡的現實解釋......情景、過程、代價，當代價太高的時候，一個組織就停止成長！
（2）願景的能量是回應。
願景總是問題的答案。
傳播願景可以讓溝通者做。
讓人們確信願景，只能由領導者做。
“當我們給予人們的，關於他們可以成為什麼人和什麼樣子的願景，與他們心靈的聲音產生回應的時候，就產生的力量。”——拉里-克萊布（著名暢銷書作家）
領導者將願景從“我”變為“我們”。
通過關心人們的價值、興趣、希望和夢想，把人們包容在共同願景中。
-識別你的支持者
-尋找共同點
-發展你的人際關係能力
-讓你的願景充滿生命氣息。
-積極地講話
-由衷地講話
-讓無形的東西有形
-首先要聆聽，而且要經常聆聽。
——詹姆斯-庫澤斯和巴里-波斯納的《領導力挑戰》
（3）願景的成功是資源。
實現願景的資源：a 計劃 b 策略 c 人 d 金錢
關於計劃。當我們分不清我們的計劃和我們追求的願景之間的區別，我們就將自己置於不斷遭遇挫折的境地。我看到人們因為計劃失敗而放棄願景。計劃的失敗不應被解釋為願景的失敗。
區別在於：
-願景是將來可能並且應該發生的事情。
-計劃是對於實現願景的最好辦法的猜想。
願景是經過提煉的——它們不會經常變化。
計劃是不斷修改的——它們經常改變。
對願景要堅持，對計劃要靈活。策略和時間表總是可以改變的。
人們：當領導者擁有一個偉大的夢想和一個糟糕的團隊，這個願景就成為了噩夢。
金錢：人和金錢跟隨著願景。
2、使價值最大化
這些領導人同時意識到，他們通過傳播願景，來展示自己的價值和核心信念。通過強調什麼對工作是重要，偉大的領導者明確了什麼對他們的生活是重要的。他們明確自己的價值，特別是對人的關心，如何與工作聯繫起來，他們也展示基於他們價值觀之上的個人誠信和行動承諾。
這樣，員工們知道，他們與這些領導人的立場如何，他們的價值經歷時間的考驗而始終保持一致，正如一個在海洋中固定的浮標，在變化的環境中立場不移，同時指引著方向。
行為、原則和價值的區別：
行為並非適用於所有的情況。價值適用於所有的情況。
價值適用於所有的情況，價值和原則不同，原則是一些外部事實，就像物理法則一樣可靠，例如重力法則，這就是原則。舉個例子，當所羅門說“溫和有禮的回答防止憤怒，單尖酸用語煽動怒火”，他闡述了一個通用和永恆的原則。
原則很重要，因為它們的作用相當於一幅地圖，讓我們可以做出明智的決定，這非常正確。如果我們忽視它們，或者否認他們的可靠性，我們就像不相信地圖的準確性而拒絕使用它們的旅行者一樣。我們可能承認很多原則的可靠性，但我們也許只將我們認為重要的原則變為自己內在的一部分。這樣，那些原則就成為了我們“內心地圖”的一個價值，我們用這幅“內心地圖”是指引我們生活，價值是我們內在的、指引我們做出決定的原則。
成就一個偉大的領導者，需要很多的品質。然而，擁有執著的信仰，並且能夠在順境和逆境中始終堅持信仰，正是一個偉大領導者最重要的特徵。——前紐約市長魯迪-朱利安尼
宣佈你前進的方向，描述帶領你到達這個目的行為。——傑克-韋爾奇
組織的價值應該包含：
（1）使命——做正確的事情
（2）價值——建立信任和尊敬的環境
（3）道德——完成我們的目標
3、提供富有挑戰的經歷
通過與人們溝通一個清晰的願景和有力量的價值，我們所研究的領導人都能夠挑戰他們的團隊，使他們達致重大的工作目標。實際上，這些領導人自身也曾經在事業的關鍵時刻遇到重大挑戰，但他們可以自由決定如何達到業績。
面對挑戰對領導人來說是有益處的。這加速他們的學習週期，拓展他們優異表現的能力，拓寬他們關於一個組織能達到何種水平的視野。
4、指導
偉大的領導者不僅僅是精力充沛和幹勁十足，他們同時也明白人際關係的重要性。實際上，我們一直研究的領導者，都和他們的經理、或者最適合給他們指導的人保持親密關係。這通常是組織之外的，作為他們導師的人。這些指導關係不是那種正式的、公司範圍的指導計劃的產物，這不是說這些計劃沒用。然而，這些非正式，卻很成功的指導關係，充分考慮了每一個領導人的需要和獨特之處。
受到他們與導師之間的積極關係的啟發，我們研究的領導人自己也成為了有目的的導師。他們挑選一個、兩個或者三個非常有天賦的人，花一段相當長的投資大量資源在他們的成長和發展上。他們將這些被指導者的成功看作是他們自己成功的反映。他們實施某種形式上的傳承策略，培養了下一代的領導人。
“如果人們除了自己之外，看不到任何模範，他們是不會自我提高的。”——康拉度-傑納羅素
如何向別人學習
（1）讓學習成為你的熱愛
（2）珍視人們
（3）發展有成長潛力的關係。
人際關係幫助我們定義：a 我們說誰 b 我們會成為什麼樣子
（4）認識人們的獨特性和才華
“我從來沒有見過一個人不是在某一個方面比我優勝的。”——拉爾夫-沃爾多-愛默生
（5）提問題。對每個領導者的兩個問題：1、你是否在使自己成長？ 2、你是否在使他人成長？
5、建立一個支持群體
除了一對一的密切關係之外，領導者也會在組織內外創造很多層次的和諧關係。他們知道培養一個廣泛支持群體的益處。
一個領導人說：“我們的工作迫使我與某些人保持關係。我會思考那些我還沒有合作關係的人，找出那些如果我認識會有用處的人。我幾乎總是發現，通過這樣建立的人際關係會給我帶來紅利。”這些領導人人瞭解人際網絡和拓展人際網絡的重要性。
我們都聽過一句老話：重要的不是你知道什麼，而是你認識誰。我修改了這句話，我發現......"重要的不是你知道什麼，或者你認識誰，而是誰認識你！“——馬蒂-格倫德
如何發展人際網絡：
-儘可能認識更多的人
-當你遇見某個人，告訴他你是做什麼的。”結交朋友是低成本的廣告。“
-交朋友的時候不要做生意。 約一個時間與你的朋友喝點東西、吃午餐。
-給予和獲得。你不能總是買家，幫助人們，這就像儲蓄賬戶一樣！
-即使你不需要他們，
6、活學活用經驗
在他們的人際關係中，有效的領導者能夠啟發別人，因為他們能活學活用經驗。他們也能從錯誤和成功中學習，並且他們從廣泛的支持群體中找出一系列的專家，然後他們提問和聆聽。
不僅如此，他們還能處理複雜的商業環境，幫助周圍的人活學活用經驗。他們通過化繁為簡，並讓人們方便地獲取信息，來做到這一點。這樣，領導者幫助人們瞭解當前的情況，讓他們能更好的獲得成功。
經驗的價格：當一個有經驗的人遇到一個有錢的人，有經驗的人會得到錢，有錢的人會得到經驗。——雅詩蘭黛化妝品公司總裁里奧納德-蘭黛
經驗不是最好的老師，經過評估的經驗才是！反省將經驗轉化為洞察力。
7、瞭解自己
最大的發現是有成效的領導者對自己的優點和缺點有著敏銳的洞察。他們知道自己是誰，還有自己不是誰。他們不會嘗試做到面面俱到，他們在工作和生活上多表現的個性和行為都是一致的。他們展現真我，這是這種毫不造作幫助他們與人們建立良好的關係。
不成熟的人通常有......
很多知識，但是很少理解；
很多手段，但是很少意義；
知識很多“怎麼做”，但知道很少“為什麼”；
看到很多，但是很少洞察。
領導力發展的關鍵問題：
【展望願景】
誰貢獻、控制或者溝通"大畫面”？
是否鼓勵領導人去描繪未來的藍圖？
領導人有什麼機會去談論和描繪未來？
【使價值最大化】
企業價值如何與個人價值相符合起來？
是否鼓勵領導人用自己的價值去帶領人們？
領導人是否被要求去描述對他們重要的價值？
【挑戰性的經歷】
領導人是否能自由地超越傳統方法去思考？
領導人做決定的範圍有多大？
領導人是否能授予重要責任，並得到廣泛的授權？
【指導】
是否將價值與機構外的指導聯繫起來？
是否期望領導人加快組織裡有才華的個人達致其最好的業績水平？
【培養支持群體】
是否期望領導人在他們直接工作關係之外發展人際關係？
你的組織是否通過衡量人際圈子對業務的影響，而促進人際網絡的發展？
【活學活用經驗】
領導人是否能夠與同僚分享對於新問題的瞭解和體會？
是否將清晰的領導力重心放在“清瘦型”溝通上？
【瞭解自己】
每個領導人是否清楚自己的強項和弱點？
你的組織是否通過角色榜樣來推廣個人發展？
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