從普通成員晉升到管理層，無論是公司中層，還是部門經理，其工作的內容和性質都會發生本質的變化。那麼中層管理者到底應該懂些什麼？
從大的方面，管理的內容分為人和事，而事，又在人為，所以管理歸根結底就是要管理人。中層的管理者，對領導是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討；對團隊成員是領導角色，帶領團隊，實施目標，也需要管理。
團隊成員支撐自己業績的關鍵因素，管理上就需要自己多多的費心，多重視，否則部門業績不好自己就會連帶著受損。管理團隊成員，我人為有幾個關鍵環節需要把握。
1.職位職責管理
做好職位職責書，讓每一個人都能夠清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相埋怨，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，團隊成員清楚的瞭解自己的工作範圍後，受益於其他同時幫助，容易有顆感恩的心，有利於內部的團結。
清晰自己的職位職責，不但可以指導團隊成員的日常工作，也是管理者考核團隊成員的重要依據。讓每個團隊成員清楚知道自己的工作職責，並依此制定出自己的工作目標和自己的工作計劃書，並能讓自己做出一些適當的調整和修正，讓團隊成員按照計劃書去執行並考核。
這一點做不好的話，執行時就會出現的職位職責書猶如形同虛設一般的問題，其中最重要的原因有兩個：
一個職位職責書內容不明確。制定是千萬不要抄襲其他企業相應的崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅沒有過多的廢話，具體明細無套路，切忌洋洋灑灑的一大篇，這樣團隊成員也容易領會和執行。
二是管理者並不是按職位職責書來考核團隊成員，二是經常以自己判讀團隊成員是否“忙”來確定獎勵。
處理這個問題時，我覺得作為管理者應該注意自己的問題。首先，對每個團隊成員的工作內容做到心知肚明，早請示晚彙報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚瞭解團隊成員手頭上的那些事情在做，那些事情可以緩衝的去做，才便於更好管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的團隊成員，這樣會導致團隊成員無所適從。
其次，對每個團隊成員的工作了如指掌。再次，考核必須要有理有據，以職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也是作為獎勵的依據，獎勵團隊成員不是獎勵工作職責範圍之內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。
最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌績效考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，如果有意見沒有完成任務，就是為工作不合格。一般職責就是輔助工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現成為優秀員工的條件。
2.團隊成員績效管理
不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。打的目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實，將一年的部門目標分解到十二個月，忘記和前半年儘量多分配。然後在細分為每個人每個月、每週的任務指標。
對於團隊成員，採用月績考核，周彙報總考核，日彙報考核。採用早晚制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作目標計劃，昨天的任務完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給團隊成員產生無形業績壓力同事，讓每個人清楚瞭解大同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？...
這樣作為管理者也能清楚的瞭解到團隊成員每天在做什麼？每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標獎支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3.團隊建設管理
團隊建設需要注意的問題很多，比如團隊成員的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，所用的管理方法也會是大不相同的，所以具體的方法就不再闡述了，但是團隊建設很關鍵的一點就是價值認同，利益相同，需要每個管理者要多加的注意。
每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求的時候，這兩個圓，可能相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以好的團隊建設目標，就是要在一定時期內，團隊成員與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
從層級成員上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認識到“理人”的重要性，那一定會出現問題。很多中層管理者抱怨成員責任感不強，積極性不高，執行力缺乏，其實根源就是在於自己的管理方法是不是有問題，是不是能夠得到大家的認可。
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